Por: Jéssica I. Montero Soto.   Hace 6 días
Carla Coghi es Máster en Asesoría Fiscal y cuenta con 20 años de experiencia y se ha desempeñado en áreas como cumplimiento fiscal, planeamiento, consultoría y capacitación en materia tributaria en compañías industriales, comerciales, de servicios como a empresas que operan bajo el Régimen de Zona Franca. Foto: José Cordero
Carla Coghi es Máster en Asesoría Fiscal y cuenta con 20 años de experiencia y se ha desempeñado en áreas como cumplimiento fiscal, planeamiento, consultoría y capacitación en materia tributaria en compañías industriales, comerciales, de servicios como a empresas que operan bajo el Régimen de Zona Franca. Foto: José Cordero

Carla Coghi Rivera ha dedicado su carrera profesional a la especialización en Deloitte. Su rol en la reconstrucción del equipo de Impuestos y Legal, tras la salida sorpresiva de una cincuentena de colaboradores, fue clave en la elección de su nombre para el puesto de socia directora, que hasta diciembre de 2019 fue ocupado por el abogado y exdirector de Tributación, Alan Saborío.

En entrevista con El Financiero, Coghi afirmó que liderará siguiendo la pauta de su mentor en las relaciones externas de la empresa, y diferenciándose en la gestión de los temas internos, que es el campo en donde espera hacer mayores cambios en la firma.

Este es un extracto de la conversación en la que también abordó temas sensibles como la equidad de género en la asignación de puestos laborales.

¿Cuál es la principal meta de su gestión al frente de Deloitte Costa Rica?

Deloitte es la firma número uno a nivel mundial, estamos muy posicionados en los países donde trabajamos y mi gestión la quiero enfocar en el talento. Para mí Deloitte se tiene que volver la firma donde la gente quiera trabajar.

Precisamente en el tema de retención de talento está el antecedente más crítico de Deloitte en los últimos años: la salida repentina del equipo de Impuestos y Legal en 2018. ¿Cuáles lecciones rescata usted de ese episodio?

En efecto, eso sucedió en setiembre de 2018. Inicialmente salieron 59 personas, después regresaron 15 y el equipo ahora está más que consolidado con 90 personas en el departamento. El primer aprendizaje es que cada quien está donde mejor le calienta el sol… y hay formas de hacerlo. Si ellos no querían estar en Deloitte pues en buena hora, están en toda su libertad de irse por las razones que fueran. Y en aquel momento uno de mis principales retos fue volver a formar equipo.

Mucha de esa experiencia ayudó a mi nombramiento de socia líder de Centroamérica y República Dominicana.

¿Cómo es trabajar en Deloitte en este momento?

Como dato curioso y como parte de los intereses de mi gestión, en el tema del desarrollo de la gente Deloitte ha invertido, a nivel global, en el plan de carrera para el equipo. No sé si ustedes saben, pero yo inicié hace 20 años en Deloitte como asistente y ahora estoy ocupando el puesto más alto de la oficina. Eso es porque la estructura está hecha para que nuestra gente crezca dentro de la organización.

Precisamente ayer teníamos reuniones de inicio de año con nuestra gente, recordando el tema del plan de carrera, donde desde que una persona entra como asistente a la firma hasta que llega a ser nombrada como socia, se toma 14 años.

¿Quiénes van a crecer? Aquellos que crean en el negocio y quieran desarrollarse dentro de la firma.

¿Qué se entiende en Deloitte como “ser socio”?

Socio es la posición más alta que puede alcanzar un funcionario dentro de la estructura. No es que yo voy a adquirir una acción y luego se la voy a pasar a mis hijos, no es ese tipo de sociedad. Socia directora es el puesto –homologado a cualquier otra industria– de gerente general. Entonces nuestro gran reto y nuestra filosofía dentro de Deloitte y el core del negocio no es prestar servicios profesionales, es formar talento. Nos dedicamos a formar socios.

¿Cuáles incentivos de crecimiento se dan a lo largo de esos 14 años?

La estructura está hecha para que en 14 años sea socio. Sin embargo, la gente que en un año excede las expectativas, dentro del plan de carrera puede brincar dos puestos. Tenemos diferentes niveles: se inicia como asistente, luego encargado, después sigue gerente, gerente senior y llega a socio. Entonces, todos los años va a ascender y ahí es donde está el estímulo. Con la facilidad de que al ser una transnacional y dependiendo de la línea de servicios en la que yo me desarrolle, tengo la oportunidad de hacer un intercambio en cualquier otra de las firmas de Deloitte a nivel mundial.

¿Cómo se va a diferenciar la gestión de Carla Coghi de la que desarrolló Alan Saborío como imagen de Deloitte por 12 años?

Alan lideró lo que nosotros llamamos el cluster de Costa Rica, que son Honduras, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana. Yo estoy asumiendo, desde el 1° de enero, tres países más: Guatemala, El Salvador y Panamá.

Alan se enfocó mucho en posicionar la marca dentro del sector y con los empresarios. Esa tarea por dicha la aprendí bien, porque con él trabajé durante 20 años, entonces uno de mis retos es mantener lo que él ha venido desarrollando para la proyección de la firma.

“Para mí es grotesco una invitación porque necesitan cumplir con un porcentaje”
08/01/2019, San José, Redacción Integrada de Grupo Nación, entrevista con la nueva socio directora de Deloitte Costa RIca Carla Coghi. Fotografía José Cordero
08/01/2019, San José, Redacción Integrada de Grupo Nación, entrevista con la nueva socio directora de Deloitte Costa RIca Carla Coghi. Fotografía José Cordero

¿Qué podemos esperar que sea diferente en Carla Coghi como socia directora?

Mi diferenciación está orientada hacia lo interno de la firma, y reitero, hacia el desarrollo de la gente. Ahorita de mí dependen 60 socios y un puesto de liderazgo en Deloitte es un puesto de servicio. Mi marca personal es que la gente se sienta orgullosa de decir “yo trabajo en Deloitte” y no solamente por un tema de remuneración, sino porque la firma apoya mi crecimiento, tiene políticas de inclusión, porque el ambiente de trabajo para mí es muy importante.

Dentro de esas políticas de inclusión que menciona ¿también estaría el tema de equidad de género?

Yo no creo en las políticas de equidad de género. La firma no tiene estas políticas de equidad y el nombramiento que se dé de una mujer al rango de socia o de gerente es porque tiene las capacidades y porque la persona lo demostró en las evaluaciones. Sin embargo, les digo que sí ha sido todo un reto, porque por años no había en Deloitte una socia mujer, hasta 2015, cuando me nombraron.

Hoy les puedo decir que de los 60 socios que yo lidero actualmente, el 35% somos mujeres. Entonces vean el brinco del 2015 donde solamente había una mujer, al 2020 donde hay más o menos 21 o 22 mujeres. ¡Y no tenemos una política! Porque reitero, yo no creo en el tema de políticas.

¿Pero no reconoce que hay sesgos?

En Deloitte y en lo que está en mis manos la idea es seguir así, sin política, e impulsar el crecimiento de la gente, sea hombre sea mujer, sin importar sus creencias, simplemente porque su carta de presentación sea el trabajo. Ya a lo externo definitivamente sí, para mí es chocante, y me ha pasado, que me inviten a ser parte de una junta directiva porque no tienen mujeres.

Sí es necesario. Si eso no se hubiera dado tal vez los espacios no se hubieran abierto. Que los comparta es otra cosa.

Hace más de una década que las mujeres son la mayoría de graduadas universitarias, y ahora también en posgrados. Suena un poco aventurado afirmar que solo han encontrado un 35% de mujeres con la calidad para ser socia. Más bien parece que sí hay un sesgo dentro de la empresa que de alguna manera se debe atender…

Sí, y le digo que hemos evolucionado. El punto de partida es el 2015 cuando solo estaba yo de mujer, y para mí ha sido un gran avance pasar del 1% al 35% que tenemos ahorita. Indiscutiblemente muchísimas más mujeres deberían llegar a ocupar esos puestos de liderazgo. Dentro de los 1.510 funcionarios el 55% son mujeres.

Con más razón, hay claramente una representación desigual en los puestos de mayor nivel…

Exactamente. Ahí tendríamos que trabajar más a la hora de las evaluaciones, que la mujer quiera ascender a puestos de liderazgo.