Escuchar¿Les ha pasado o han visto algún colaborador que es promovido a un puesto de jefatura o gerencial y su desempeño se viene abajo? Esto es lo que se llama el nivel de incompetencia o principio de Peter .
Cuando esto sucede, se produce una fuerte desmotivación en la persona promovida, incluso suele cuestionarse sus habilidades: ¿cómo es posible que si yo era tan bueno anteriormente, que ahora no lo logre?
También se afectan los equipos, bajando su rendimiento y motivación. El costo es muy alto y puede resultar desgastante, generando en lugar satisfacción, lo contrario para la persona como para la organización.
¿Porqué se da el nivel de incompetencia?
Cuando las organizaciones van creciendo y tienen una estructura jerárquica, se empieza a promover personas que no necesariamente tienen las habilidades, ni la motivación para el siguiente nivel establecido y estos ascensos son vistos por los colaboradores como la única forma de crecer. Pareciera que no aceptar un cargo “hacia arriba” no es lógico porque es una forma de tener más visibilidad, de tener un mejor ingreso y por lo tanto si no se busca o se acepta la persona quedará “estancada” .
¡No vemos las motivaciones! El típico caso es el de un excelente vendedor, promovido a gerente o supervisor. La motivación intrínseca de un vendedor usualmente es logro, el contacto social, el reconocimiento, incluso la libertad. Cuando se asciende a gerente, su rol va a ser más de administrar, de gestionar al equipo, de liderar a otros y solo queda la motivación extrínseca que es muy poco duradera: el salario o algún beneficio económico.
La motivación intrínseca viene de adentro, es lo que nos mueve, nos hace ir a hacia adelante, la extrínseca por otro lado es algo que nos mueve a cumplir o lograr algo, pero no nos motiva.
Entonces... ¿qué hacer? Es clave conocer las motivaciones de las personas: ¿qué es lo que quiere? ¿qué le apasiona? ¿en dónde brilla? ¿es contribuidor individual o líder de equipo? ¿le motiva desarrollar otras habilidades y que tan desarrollables son?
Se debe trabajar más por roles y no por puestos. Esto implica romper jerarquías y “cajas” en donde ponemos a las personas. Cuando pensamos en roles, vemos donde la persona agrega más valor, no importa en cuál equipo esté, pero le damos la oportunidad de hacer lo que mejor hace y lo que más le motiva, y poder moverse de arriba hacia abajo, lateralmente o en equipos multifuncionales, donde aporte su expertise y pueda brillar en lo que hace. La recompensa monetaria en este caso, es más en función de su aporte de valor no en función de un puesto, de su desempeño, de sus comportamientos, haciendo lo que mejor sabe hacer y aprendiendo de diferentes ámbitos y áreas de la organización.
Volviendo a la analogía del jugador, recuerde que todos cumplen un rol en el equipo y necesitamos de todos, pero cada jugador debe tener su espacio para brillar.
