Mucho antes de entrar en la crisis global actual, el mundo estaba muy consciente de cómo la constante volatilidad e incertidumbre de los mercados necesitaban cambios en el liderazgo de las empresas. El término VICA, (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) conocido en inglés como VUCA, hoy muy conocido y nombrado por académicos y analistas, es un acrónimo originado en el mundo militar hace unos 30 años, que se ha venido apropiando del mundo empresarial, transmitiendo un mensaje similar.

Ahora con la COVID-19, aste ha llevado a los líderes a lugares similares a una guerra. Si bien es cierto no se entra en un negocio pensando en decisiones de vida o muerte, la analogía por sí misma enfrenta el dilema moral de cuánto tiempo mantener a los trabajadores en primera línea y cuándo detener la producción de productos y servicios de consumo de alta demanda. La incertidumbre ya no es una variable en la toma de decisiones, es el “eje central” en torno al cual los líderes están negociando el futuro, sin importar la industria, el tamaño de las empresas, sean estas multinacionales, pymes o nuevos emprendimientos.

El mayor desafío reside en que hoy se negocia bajo parámetros muy inciertos, con rangos de decisiones con menos previsibilidad, donde prácticamente se negocia con incógnitas. Hoy en día entre los altos ejecutivos, no es raro escuchar respuestas con dudas, enojo y falta de afirmación sobre lo que vendrá. Hoy se sabe menos y el visualizar a mediano plazo, se convierte en un reto aún de mayores proporciones.

Entonces vemos que los líderes empresariales están comenzando a enfrentar el desafío de “prepararse para lo que sigue”. Algunos gerentes están “jugando más a la ofensiva”, están haciendo planes que buscan la recuperación y tratando de adivinar que será diferente después de controlada la pandemia. Es el juego del gato y del ratón donde cada uno hace lo mejor que pueda con pocas herramientas y en juego están sus posiciones, la de sus colegas y la estrategia ganadora de su empresa en los mercados.

A medida que los líderes van pasando de la etapa de emergencia a una fase adaptativa de planificación de escenarios, Zander Grashow, un experto en liderazgo adaptativo y evolución empresarial ha organizado las muchas opciones que se enfrentarán en tres categorías: 1) preservar lo esencial en el negocio actual; 2) darse cuenta de lo que está surgiendo como potencial importante para el futuro; 3) y determinar qué cosas del pasado pueden volverse prescindibles o son necesarias dejarlas.

Para muchos de los líderes, la misión, visión y los valores de la empresa brindan una de las hojas de ruta más esenciales para la toma de decisiones. Cómo iniciar la planificación futura con estos valores en mente es algo que los altos gerentes están considerando activamente. Está muy claro que el “anteponer a las personas ante todo” es primordial. Las pérdidas físicas y materiales devastadoras y generalizadas del COVID-19 están provocando respuestas humanitarias sin precedentes por parte de los líderes empresariales mundiales. Es hoy muy común escuchar de un líder empresarial que su organización está comprometida con “cuidar el futuro de nuestra gente más que nunca”.

Los gerentes y directores también se han dado cuenta de la importancia de extremar los canales de comunicación y sus formas, que la información debe ser reforzada con el colaborador, hoy posiblemente más distraído en casa que es su oficina, y además con su familia. Si no existe la comunicación, simplemente se promociona y alimenta el miedo. Además, en estos momentos, se requiere que los líderes sean profundamente reflexivos, aumentando su sinceridad con toda su gente, tratando de involucrarlos en alguna decisión. Si los empleados no entienden, tampoco se les puede exigir compromiso, mucho menos que sean visibles.

La planificación empresarial hoy dista mucho de la que conocíamos hasta hace poco. Muchas industrias ahora están experimentando una transformación masiva. En medio del caos, el COVID 19 se ha convertido en un fuerte acelerador del cambio. Ese “cambio se va a seguir acelerando” y muy pocos lo dudan.

¿Exactamente cómo se verán esos cambios?, nadie sabe en este momento. Pero parece claro que serán generalizados e impactantes.

Ahora lo que se busca en la organización es mucha creatividad, quizá como nunca antes y para ello es clave proporcionar un entorno abierto y seguro en el que esta creatividad pueda florecer. De hecho, la crisis puede otorgar a los gerentes la licencia para tomar decisiones más audaces e invitar a nuevas maneras de hacer las cosas a lo interno. Es hoy más importante que nunca continuar con la transformación empresarial en aras de trabajar con mayor agilidad, poder co-crear y colaborar, manteniendo un clima positivo y de alta productividad. Hoy en día, muchas soluciones no son suficientes para que una empresa resuelva sus problemas, se tiene que trabajar en un ecosistema.

Cada vez más, los líderes se encontrarán midiendo el ritmo correcto de acción para convertir la crisis en un maratón o en un viaje de cambio. Desde el corto plazo (donde habría una corriente descendente menos pronunciada) hasta el largo plazo (un período de tiempo mucho más largo y un impacto más severo), se seguirán ideando diferentes escenarios con desencadenantes: “Si no es esto, entonces es aquello”.

Equilibrar estas opciones con la probabilidad de una recesión verdaderamente global agregará mucha más complejidad. Con cada factor incremental, se prestará especial atención a determinar los comportamientos y necesidades de los clientes y proveedores, a descubrir cómo seguir acelerando y cumpliendo estos cambios vitales.

En cuanto a lo que puede volverse prescindible y posiblemente necesario dejarlo ir, quizá es un poco apresurado saberlo, aunque ya debe haber algunos indicios en marcha.

Los niveles de desempleo no han cesado y parece que en algunas partes del mundo van en rápido ascenso, lo que provoca que algunas empresas presionen el botón de pausa en iniciativas que podrían reducir la mano de obra, como la automatización y la robótica, por dar un par de ejemplos. Queda por ver qué podría ser necesario perder realmente. El impacto de la crisis ha puesto de relieve la necesidad real de cambio en las cadenas de suministro globales y ha dado a conocer a aquellas organizaciones que hoy son realmente ágiles y organizadas.

Pase lo que pase y a medida que vayamos viendo los diferentes escenarios, se podría pensar que el mundo posterior al COVID-19 cambiará notablemente. Las implicaciones, tanto en cada país como a nivel global y en los espectros político, social y económicos son claros. A pesar de todo, los líderes más resistentes y preparados serán aquellos que se dirijan a algo más que a su propia empresa: aquellos que, al sortear tanta complicación sabrán qué hacer a continuación, sea aceptando el peso de sus responsabilidades, involucrándose con sus comunidades, empleados y logrando una cultura ganadora empresarial. Al final del día, el mayor legado de los líderes podría ser el índice de vidas protegidas y salvadas y por la esperanza y las promesas de recuperación y crecimiento futuros que generan sus visiones de negocios después de la pandemia.