EscucharCuando los empleados no solo están comprometidos, sino inspirados, las organizaciones ven verdaderos avances. Los empleados inspirados son más productivos y, en consecuencia, inspiran a sus colegas a luchar por más.
Aunque cualquiera puede convertirse en un líder inspirador, en la mayoría de las empresas hay muy pocos. En encuestas con empleados, encontramos que menos de la mitad de las personas dijeron estar de acuerdo con que sus líderes los inspiran. Incluso, menos consideraron que sus líderes cultivan el compromiso y modelan la cultura y valores de la corporación.
Para entender lo que vuelve inspirador a un líder, Bain & Company lanzó un nuevo programa de investigación, comenzando con una encuesta a 2.000 personas. Resulta que la inspiración no es suficiente. Los líderes que se enfocan solo en inspiración podrían descubrir que motivan a sus trabajadores, pero son debilitados por resultados mediocres. En lugar de ello, los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir misiones audaces, y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el control.
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He aquí cómo los líderes inspiran –y obtienen– un gran desempeño:
Usted solo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”. Le preguntamos a los encuestados qué los inspiraba respecto a sus colegas. Esto nos dio una lista de 33 rasgos que ayudan a los líderes en 4 áreas: desarrollar recursos internos, conectar con otros, definir el tono y liderar al equipo. La tolerancia al estrés, la autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La vitalidad, humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el altruismo y la responsabilidad ayudan a definir el tono. La visión, el enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir.
Las personas que inspiran son de diversos tipos, lo que destaca la necesidad de encontrar a los líderes inspiracionales correctos para motivar a su organización, no hay un arquetipo.
Aunque muchos atributos ayudan a los líderes a inspirar a las personas, usted sólo necesita uno para duplicar sus posibilidades de ser un líder inspirador. Específicamente, calificar en el 10% más alto de su grupo de pares en sólo un atributo casi dobla sus probabilidades de ser percibido como inspiracional. Sin embargo, hay un rango que nuestros encuestados indicaron que importa más que cualquier otro: el ser centrado. Este es un estado de la plenitud de conciencia, que le permite a los líderes mantenerse en calma bajo estrés, empatizar, escuchar profundamente y mantenerse presentes.
Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su organización crea valor. Para lograr un gran desempeño, toda organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su contexto, estrategia, modelo de negocios y cultura, la firma de comportamiento de la compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las capacidades que la hacen mejor que la competencia.
Lo mismo es cierto para los líderes: deben ser puntiagudos, no bien redondeados, y esas “puntas” deben ser relevantes respecto al cómo la compañía crea valor. Por ejemplo, una organización que gana su dinero haciendo mejor marketing que la competencia seguramente no se inspirará por un líder cuyo mejor talento es el manejo de costos.
Los líderes puntiagudos alcanzan un gran desempeño al obsesionarse con las capacidades que sostienen la ventaja competitiva de su compañía. Se aseguran de que estas capacidades reciban una repartición extra grande e injusta de recursos, y les dan a los jugadores clave la libertad para alcanzar la excelencia.
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Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus empleados lo hagan. Incluso con una idea clara de la firma de comportamiento ganadora de su compañía, los líderes necesitan desarrollar nuevas formas de operar. Aquellos que inspiran a las personas y generan resultados encuentran formas de disrumpir constructivamente comportamientos establecidos para ayudar a que los empleados se liberen de rutinas que debilitan la cultura.
Los líderes inspiracionales reconocen la necesidad de elegir cuidadosamente sus momentos para reforzar la cultura del desempeño, de una forma que también pueda ser inspiradora. Algunos ejemplos clásicos incluyen:
Cuando Paul O’Neill se convirtió en CEO de Alcoa, en 1987, sabía que tenía que mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Para mostrar su compromiso, requirió que le notificaran todos los incidentes de seguridad en un plazo de 24 horas. La seguridad mejoró dramáticamente, al punto que la tasa de lesiones laborales de Alcoa cayó a un 5% del promedio en los Estados Unidos.
Cuando Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO, después de una interrupción de casi ocho años, se dio cuenta de que la experiencia de café centrada en el consumidor había quedado en el asiento trasero. En el asiento delantero estaba la automatización y la diversificación implementadas en búsqueda del crecimiento. Schultz tomó una rápida acción para cambiar el rumbo de la compañía. Incluso, en febrero del 2008 cerró durante tres horas 7.100 tiendas en los Estados Unidos, para volver a entrenar a los baristas.
Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006, para darle vuelta a la compañía, tomó acciones audaces para cambiar la forma en que operaba. En un momento altamente visible, aplaudió a Mark Fields, quien eventualmente lo sucedió, por admitir un error en una junta ejecutiva. Eso era algo casi nunca visto en Ford, y definió el tono para las comunicaciones abiertas y honestas requeridas en la nueva cultura.
Los líderes solo pueden cambiar haciendo las cosas en forma diferente. Entre más a menudo se comporten de una nueva forma, más pronto se volverán inspiracionales.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
