Por: Harvard Business Review.   9 octubre
Si su proyecto no tiene una fecha límite, invente una

Es fácil priorizar proyectos que tienen fechas límite: sabe exactamente cuándo los debe terminar. Sin embargo, ¿cómo se motiva cuando un proyecto no tiene una fecha límite? Intente inventar una. Elija una fecha en la que quiera el trabajo terminado, o aparte cierta cantidad de tiempo cada día o semana para terminarlo. También puede crear una obligación con presión positiva de algún compañero de trabajo. Dígale a un colega cuál es su fecha límite (aunque usted la haya elegido), y envíele avances de forma regular. Para tener motivación adicional, incentívese. Por ejemplo, podría decidir que, después de pasar una mañana en su proyecto, se recompensará con una salida a almorzar. O podría permitir trabajar desde su cafetería favorita… siempre y cuando termine el siguiente paso del proyecto. Si no bastan esos incentivos, pruebe con castigos. Decida que, si no termina la tarea como lo había planeado, no podrá escuchar su podcast favorito o ver su programa favorito de televisión esa noche.

Este consejo fue adaptado de “How to Motivate Yourself When You Don’t Have a Deadline”, de Elizabeth Grace Saunders.

Si su proyecto no tiene una fecha límite, invente una
Si su proyecto no tiene una fecha límite, invente una
Ayude a la gente a entender sus datos relacionándolos con algo que puedan identificar

La gente no puede usar datos para tomar decisiones si no entiende qué significan los números. Para ayudar a a comprender datos específicos —qué tan grandes o diminutos son, qué tan importantes deberían ser—, compárelos con algo concreto y reconocible. Cuando hable sobre plazos de tiempo, enmarque sus datos en términos de vuelos entre ciudades, episodios de televisión o cuánto tiempo tarda en hacerse una bolsa de palomitas en el microondas, lo que conozca su audiencia. Cuando hable de tamaño, use lugares y cosas que les sean familiares a sus oyentes. Por ejemplo, si quiere mostrarle a una audiencia de San Francisco cómo se ve un millón de usuarios, podría mencionar el estadio de béisbol de los Gigantes de San Francisco, el cual tiene 41.915 asientos: “Nuestros usuarios llenarían 24 veces el estadio”. Expresar las cifras de esta manera puede evitar que la narrativa se pierda en los números.

Este consejo fue adaptado de “3 Ways to Help People Understand What Your Data Means”, de Nancy Duarte.

¿Está bien utilizar muletillas como “eh” y “ah”? (bueno, a veces)

La mayoría de nosotros cree que las muletillas como “eh”, “entonces” y “como” perjudican nuestra credibilidad (y simplemente suenan mal). Por lo tanto, intentamos evitar su uso cuando hablamos. Sin embargo, hay ocasiones en las que pueden ser útiles… si se usan de forma estratégica. Primero, sirven cuando tiene que ser diplomática. Si quiere suavizar su mensaje, tal vez para dar una retroalimentación delicada, una palabra mitigante como “solo” o una frase como “Quizá podamos considerar” puede ser un amortiguador eficaz. Segundo, las muletillas pueden servir para hacer uso de la palabra. Si está en una reunión en la que la gente interrumpe, un “entonces” bien colocado puede repeler las interrupciones mientras hace la transición hacia tu siguiente idea. Y, por último, un “bien” o “en realidad” pueden servir para meterse en una conversación. Solo asegúrese de no interrumpir a alguien a la mitad de una oración.

Este consejo fue adaptado de “Why Filler Words Like ‘Um’ and ‘Ah’ Are Actually Useful”, de Allison Shapira.

Los negocios familiares deben definir a qué se parece el éxito

Los negocios familiares privados tienen mucha libertad para definir su éxito. Sin embargo, muchos fundadores y dueños no tienen claro qué quieren que logre su empresa, lo cual produce prioridades contrapuestas y una toma de decisiones poco clara. Pregúntese si lo que más le interesa es el crecimiento (maximizar el valor financiero del negocio), la liquidez (generar flujo de efectivo para usarlo fuera del negocio) o el control (mantener la autoridad sobre la toma de decisiones). Lograr las tres metas es difícil, si no es que imposible, así que lo mejor es que se concentre en una o dos. Piense con detenimiento por qué comenzó la empresa y cuál de las tres metas está más alineada con sus objetivos. Además, no olvide reconsiderar sus opciones pues las cosas cambian, ya sean factores externos como la economía o factores internos como un giro en la alta gerencia. Lo que funciona bien en un entorno puede ser un desastre en otro.

Este consejo fue adaptado de “Every Business Owner Should Define What Success Looks Like”, de Josh Baron y Vlad Barbieri.

Cuatro opciones para que los asesores y consultores les pongan precio a sus servicios

Hay muchos mecanismos para que los asesores y consultores les pongan precio a sus servicios. El más sencillo es cobrar por hora, una opción útil cuando no sabe cuánto va a demorar un proyecto. No obstante, hay desventajas, como la necesidad de mantener un registro y el nivel de escrutinio que provoca (“¿por qué tomó ocho horas en vez de cinco?”). Una vez que haya creado confianza con el cliente, un mejor método es usar un anticipo mensual: una tarifa fija para que tenga acceso a tus servicios. El riesgo es que los clientes podrían sentir que son sus dueños y podrían intentar monopolizar su tiempo. Si ofrece servicios establecidos —digamos, sesiones de estrategia de medio día o planes de asesoría de seis meses—, otra opción es cobrar una tarifa fija por cada uno de ellos. De esa manera, los clientes saben exactamente qué obtendrán y cuánto costará. También podría probar con un modelo de pago por resultados, en el cual no gana nada a menos que tu cliente mejore. En efecto, es riesgoso pero, si tiene confianza en su proceso, a menudo puede cobrar una prima.

Este consejo fue adaptado de “A Short Guide to Pricing Your Services as a Consultant or Coach”, de Dorie Clark et al.