Aunque los sobornos dentro del sector comercial son ilícitos en muchos países, es posible que los integrantes de su equipo global lleguen a toparse con funcionarios que se los pidan. Prepare a su personal para que sepa cómo responder y pueda manejar estas situaciones delicadas. En muchos casos, el soborno no es cuestión de dinero, sino de respeto. Así que refuerza a sus gerentes para que sean capaces de decir con confianza: “No puedo dar sobornos, pero sí puedo...". Quizá puedan ofrecerle al funcionario o a sus empleados la oportunidad de tener injerencia en decisiones importantes sobre el compromiso de la empresa con la comunidad local. Otra opción es hablar acerca del legado que quisiera dejar el funcionario y prometerle reconocer en público su participación, de manera que ambas partes se beneficien. También hay que ser realistas en cuanto a los costos de negarse a dar un soborno. ¿Podría provocar demoras en la entrega (si un funcionario de aduanas se niega a liberar bienes en la frontera en tanto no reciba una gratificación)? ¿Que no se obtenga un contrato (si un ministro espera que le entregue el 10% del valor del convenio)? De ser necesario, ajuste los cálculos de costos y tiempos de entrega para que su empresa pueda alcanzar sus objetivos de manera ética y sostenible.

Adaptado de “How Managers Should Respond When Bribes Are Business as Usual”, de David Montero.

Asegúrese de que todos se sientan bien en las reuniones informales para establecer contactos

Es frecuente que los integrantes de un equipo se reúnan fuera del trabajo. Estas reuniones informales que no se planean con anticipación pueden ser buenos espacios para establecer relaciones, compartir información e incluso tomar decisiones. Por desgracia, también puede suceder que algún miembro quede excluido, aunque no sea de manera intencional. En su carácter de gerente, conviene que se asegure de que todos se sientan bien en este tipo de eventos. Para empezar, identifique las preferencias de tus empleados en los eventos sociales, como las actividades que disfrutan o si no consumen algún tipo de alimento. También es aconsejable asegurarse de que no todos los eventos se centren en el alcohol, para que quienes no beben no se sientan excluidos. Cuando considere eventos para el futuro, planee algunas reuniones durante el día o el almuerzo, para que quienes no puedan quedarse tarde no se pierdan la oportunidad de participar. Por último, fíjese con qué frecuencia organiza su equipo reuniones informales y quién asiste. Estos detalles le ayudarán a identificar a quienes no participan, para poder invitarlos cuando sea necesario.

Adaptado de “How Managers Can Make Casual Networking Events More Inclusive”, de Ruchika Tulshyan.

Piense en la decisión de delegar como una oportunidad para enseñarle algo a sus empleados

Para muchos gerentes, el aspecto más difícil de delegar es confiar en que la tarea se cumplirá de manera satisfactoria. Una estrategia que puede facilitarte delegar es pensar que se trata de una oportunidad para capacitar a su equipo, no solo de librarse de parte del trabajo. La siguiente vez que necesite delegar algo, empieza por decidir qué integrante de tu equipo está listo para aceptar una mayor responsabilidad. Después, define tareas sencillas para ayudarle a aprender las habilidades que necesitará. Si quiere que alguien se encargue de dirigir una reunión semanal, por ejemplo, haga que practique cada parte del proceso: una semana puede preparar el orden del día y presentárselo para que lo revise. A la siguiente, puede observar cómo lleva la reunión, con suficientes oportunidades para hacer preguntas. Después de un tiempo, ese empleado estará listo para aventurarse a dirigir la reunión; al terminar, puede darle cierta retroalimentación. Este método de enseñanza puede tomar mucho tiempo, pero ayudará a preparar a su equipo para que realice trabajos más complejos.

Adaptado de “How to Stop Delegating and Start Teaching”, de Art Markman.

¿Tomas suficientes medidas para conservar a sus mejores empleados?

Todo gerente sabe cuán importante es conservar a los mejores elementos. Sin embargo, cuando surge algún problema con la retención de empleados, es muy fácil caer en la tentación de culpar a los demás. En vez de buscar culpables, tome tiempo para reflexionar a conciencia los motivos que pueden tener sus empleados para irse y qué sería necesario para que estén más comprometidos. Considere la posibilidad de que usted o incluso otros líderes estén contribuyendo al problema. Pero no se base en sus instintos; recolecte datos. Por ejemplo, algunas “encuestas de satisfacción laboral” rápidas pueden ser útiles para saber cómo se sienten los empleados en el trabajo y cuál es su impresión acerca de la labor de la administración. Quizá escuche algunas verdades incómodas, pero no se ponga a la defensiva. Manténgase abierto, escuche y cambia su estilo de gestión con base en los comentarios que reciba. La buena noticia es que, si le demuestra a los empleados que está dispuesto a hacer cambios importantes, algunos se sentirán apoyados y más convencidos de quedarse.

Adaptado de “Don’t Let Lazy Managers Drive Away Your Top Performers”, de Mark C. Bolino y Anthony C. Klotz.

Identifica qué habilidades para el manejo de datos necesita en su trabajo

Los datos y la analítica son cada vez más importantes para hacer nuestro trabajo. ¿Pero cómo podemos determinar qué habilidades nos conviene adquirir (o actualizar) para manejar datos? Es necesario considerar dos factores: el tiempo que tardará en adquirir una habilidad específica y cuán útil será para su cargo. Por ejemplo, la visualización de datos quizá sea relevante y útil para su trabajo, y por lo regular es fácil de aprender (lo básico, por lo menos). Concéntrese en habilidades que sean útiles y no requieran mucho tiempo de aprendizaje, pues sus beneficios se notarán más rápido en su desarrollo. Después, piense con detenimiento qué habilidades serían útiles, pero requieren invertir mucho tiempo y esfuerzo si pretende adquirirlas. Tendrá que darles prioridad por encima de otras actividades, así que debe asegurarse de que esa inversión valga la pena. ¿Y las habilidades que son fáciles de aprender pero no tan útiles? Olvídelas.

Adaptado de “Prioritize Which Data Skills Your Company Needs with This 2×2 Matrix”, de Chris Littlewood.