Las diferencias culturales no siempre son evidentes. Consideremos el silencio, por ejemplo. Al final de una reunión, podría preguntar si alguien tiene dudas. Sin embargo, si sus colegas vienen de una cultura donde la gente tiende a no hacer preguntas en un contexto público, se quedarán callados, pero lo harán por respeto, no porque no tengan dudas. Por eso es importante aprender más sobre las diferencias comunicativas entre su cultura y la de sus colegas. ¿La gente mueve de un lado a otro la cabeza para decir “sí” (como se acostumbra en Bulgaria) en vez de moverla de arriba a abajo (como en Estados Unidos)? ¿Se someten a la autoridad en público? Conocer este tipo de diferencias ayudará a entender lo que sus colaboradores en verdad están diciendo, o lo que no. Así que en vez de suponer que el silencio en la reunión significa que sus colegas no necesitan explicaciones, podría decir: “Muchas personas que no han participado en proyectos como este tienen algunas preguntas. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones que quieren saber?”.

Adaptado de “3 Ways to Identify Cultural Differences on a Global Team”, de Art Markman.

Dirija a su equipo con convicción cuando no se sienta seguro

Cuando enfrente un gran desafío, es normal sentirse indeciso y quizá temeroso. Sin embargo, es difícil inspirar a su equipo para que esté a la altura de la situación si percibe que se siente intimidado. Puede proyectar seguridad con cuatro estrategias. Número uno: demuéstreles empatía a los miembros de su equipo. Ellos esperan que usted esté al tanto de cómo se sienten. Número dos: comunique su visión del equipo y también ese complicado desafío. La gente debe tener una idea clara de hacia dónde van. Número tres: establezca una dirección para su equipo. Muéstreles cómo lograrán alcanzar el objetivo. Por último, dé pruebas. Necesitan una razón para convencerse de lo que está diciendo, así que ofrezca evidencias que justifiquen su dirección y optimismo. Sea específico, sea personal y refiérase al trabajo que ya está haciendo el equipo. Esto aumentará su seguridad y también la suya.

Adaptado de “How to Lead When You’re Feeling Afraid”, de Peter Bregman.

Cuando le pida ayuda a un colega, sea claro y específico

Pedir ayuda puede ser incómodo, así que la mayoría de nosotros lo evitamos o lo hacemos con torpeza. Sin embargo, no siempre puede comerse solo todo el pastel. Para obtener el apoyo de sus colegas, piense bien qué necesita realmente. ¿Qué tarea puede hacer alguien más que ahorre mucho tiempo y no requiera muchas explicaciones? A continuación, identifique a la persona adecuada para encargársela. Elija a alguien que en efecto pueda ayudar como se debe. Después pídalo de manera clara, siendo específico acerca de qué y cuándo quiere que lo haga. La mayoría de nosotros nos equivocamos en este punto: debido a que pedir ayuda es incómodo, decimos frases poco asertivas (“¿Le gustaría…?” o “Si tienes tiempo…”), lo cual perjudica la petición. Acepte la ayuda que le ofrezcan sus colegas, aunque no sea exactamente lo que pidió. No olvide dar las gracias.

Adaptado de “Drowning in Work? Here’s How to Ask a Colleague for Help”, de Heidi Grant.

No permita que una sola persona acapare la conversación en una reunión

Quizá has dirigido una de esas reuniones en las que alguien habla y habla, y no permite que nadie más participe. Es molesto y posiblemente nocivo para la moral del equipo. Desde luego, no siempre puede esperar que todos contribuyan, pero hay maneras en las que puede fomentar la participación de todos. Cuando comience la reunión, exprese su deseo de que todos participen. Si alguien está hablando con demasiada frecuencia durante la reunión, pídale que se controle: “Andre, déjeme pedir a los demás que también participen y después volvemos con usted, ¿está bien?”. Cuando interrumpan a alguien, tome la palabra y pídale a esa persona que termine lo que estaba diciendo. Si le interrumpen, alce la voz: “Marie, no había terminado aún. Me gustaría concluir mi comentario y después me encantaría escuchar tu opinión”.

Adaptado de “5 Common Complaints About Meetings and What to Do About Them”, de Paul Axtell.

Asegúrese de que haya espacio en su seminario en línea para que la audiencia participe

Uno de los riesgos más grandes de presentar un seminario en línea es aburrir a su audiencia. Nadie quiere ver cómo una voz sin rostro da clic para pasar de una diapositiva a otra. Asegúrese de darle a la audiencia la oportunidad de interactuar con usted. De acuerdo con la cantidad de asistentes, quizá pueda pedir que “levanten la mano” si tienen una pregunta, escriban sus dudas en la sección de comentarios o utilicen una función de preguntas y respuestas aparte. Sin importar qué decida, explique claramente las instrucciones al principio del seminario en línea y periódicamente recuérdele a la gente cómo puede participar. Tenga presente que a los participantes pueden tomar algo de tiempo formular sus consultas, sobre todo si las están tecleando, así que avise con varios minutos de anticipación antes de iniciar la sección de preguntas y respuestas. Si cree que habrá mucha participación, quizá necesite que un asistente reúna los comentarios que responderá más tarde para poder concentrarse en su presentación.

Adaptado de “How to Give a Webinar Presentation”, de Dorie Clark.