¿En qué tareas debería enfocarse primero?

El enfoque estándar para muchas personas consiste en terminar las tareas que es más sencillo completar o que deben entregarse primero, sin tomar en cuenta su importancia. Los académicos le llaman a esta tendencia el efecto de “mera urgencia”.

En el 2018, investigadores documentaron este efecto a través de experimentos en los que le pidieron a los participantes que decidieran entre tareas que variaban en urgencia e importancia. Las tareas urgentes tenían fechas de entrega, mientras que las tareas importantes pagaban más. Ellos encontraron que las personas preferían las tareas urgentes por encima de las importantes. Parece que le damos más atención al tiempo cuando sentimos que tenemos menos. Por ello, cuando nos sentimos ocupados es más probable que favorezcamos tareas urgentes y menos importantes, incluso aunque paguen menos.

Esta tendencia se fortalece entre más ocupados estemos. Cuando tenemos muchas tareas por hacer y no contamos con el tiempo suficiente, no tenemos el ancho de banda como para determinar la importancia relativa de cada una de nuestras tareas. Por ende, terminamos priorizando con base en el tiempo que nos tomará o en la fecha de entrega, enfocándonos en lo que podemos eliminar rápidamente de nuestra lista, para sentir más control sobre nuestras ocupadas agendas.

Sin embargo, el priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las labores importantes que no tienen fechas límites en firme (por ejemplo, actualizar su currículum o hacer trabajo creativo) quedan de lado indefinidamente. Cuando no hacemos lo importante –que suele ser aquello que más nos importa– nos sentimos estresados, abrumados y desmotivados. Como resultado, las firmas son menos productivas.

Solución

¿Qué pueden hacer los directivos para ayudar a los empleados a combatir la natural tendencia de aplazar para mañana lo que no están comprometidos a entregar hoy? Nuestra más reciente investigación sugiere una solución simple: hacer que los empleados aparten tiempo para trabajo que es importante pero no urgente. Le llamamos a este “tiempo proactivo,” o “"pro-time".”

Para probar esta idea, realizamos un estudio con un grupo de empleados a tiempo completo en una compañía estadounidense de servicios de marketing e investigación de experiencia del consumidor (donde dos de nosotras trabajamos). Instruimos aleatoriamente a la mitad de los empleados a incluir semanalmente en sus calendarios una sesión de planeación de 30 minutos. Durante esta sesión, a los empleados se les pidió elaborar una lista de sus tareas y apartar dos horas diarias para dedicarlas a labores que son importantes, pero no urgentes. Las sesiones de planeación les permitieron a los empleados prepararse para su tiempo proactivo.

Los otros empleados fueron asignados a nuestro grupo de control; no se les pidió involucrarse en el procedimiento del "pro-time" y en lugar de ello continuaron haciendo lo que normalmente hacen en el trabajo.

Antes de que iniciara el periodo “pro-time”, le pedimos a ambos grupos de empleados que respondieran a una encuesta respecto a cómo se sentían acerca de su estrés, productividad, manejo del tiempo, carga de trabajo y capacidad de respuesta ante los clientes. Seis semanas después, cuando terminó el periodo del tiempo proactivo, les pedimos responder la misma encuesta.

Después de seis semanas del procedimiento, los empleados en nuestro grupo “"pro-time"” reportaron ser 14% más efectivos con su tiempo. También reportaron sentirse 9% menos abrumados por su carga de trabajo y tener un 12% más probabilidades de lograr más cosas, cumplir fechas de entrega relevantes y hacer más rápido las tareas importantes. En contraste, los empleados en el grupo de control reportaron ser 6% menos efectivos con su tiempo, estar 10% más abrumados por su carga de trabajo y ser 4% menos productivos.

El hallazgo más relevante para las organizaciones es que los empleados en ambos grupos tuvieron la misma capacidad de respuesta a las peticiones de los clientes; el “pro-time” no se utilizó a expensas de un buen servicio al consumidor. Los empleados en el grupo de tiempo proactivo también se sintieron más felices respecto a su trabajo en general. Entre aquellos en el grupo “pro-time”, 84% recomendaron que el método se usara en toda la organización.

Son necesarios estudios adicionales para entender cómo los empleados utilizan su tiempo durante los periodos proactivos, si es que los efectos positivos son duraderos y si hay beneficios fuera del trabajo. Sin embargo, en general, nuestros hallazgos sugieren que ayudar a los empleados a darle mejor uso a su tiempo puede incrementar el bienestar, la felicidad e incluso la productividad.

Forma de uso

Un participante nos dijo, “la principal lección para mi después de estas seis semanas es dejar hacer muchas labores al mismo tiempo y en lugar de ello enfocarme en comenzar-terminar-pasar a lo siguiente. También me gustó mucho apagar mi teléfono móvil durante dos horas y definitivamente continuaré haciéndolo. Tardé cerca de una semana en acostumbrarme al concepto, pero después de ello fue fácil seguir el proceso.”

Para que el “pro-time” sea efectivo, debe ser libre de distracciones: sin correo electrónico, sin Slack, sin mensajes de texto. Aunque pudiera ser tentador revisar el email y responder una solicitud “rápida” de un cliente, la investigación sugiere que esta sensación de siempre estar “conectado” afecta nuestra productividad; necesitamos tiempo para completar una tarea antes de que podamos cambiar plenamente nuestra atención hacia la próxima. Por esa razón, los empleadores deben garantizar que sus empleados tengan permitido apagar las distracciones siempre que sea posible, para que se enfoquen en sus tareas del “pro-time”.

Con tiempo e investigación, emergerán nuevas mejores prácticas del “pro-time”. Mientras tanto, pruebe haciendo tiempo para tareas que importantes, pero no urgentes, y cuéntenos cómo le va.