Columna Empresas del Siglo XXI: Escogiendo al sucesor

Antes de iniciar un planeamiento para un proceso de sucesión, los accionistas de la empresa deben preguntarse: ¿Cuándo es un buen momento para implantar una sucesión? ¿Qué tipo de líder se quiere en la empresa y qué tipo de líder se necesita para enfrentar los retos futuros? ¿Cómo deben prepararse estas personas para los potenciales puestos? ¿Cómo debe dejar la empresa la persona que será sustituida? ¿Cuáles son costos asociados de este proceso de transición?

Con las respuestas de los dueños se comienza a desarrollar el plan de sucesión. Los objetivos y progresos se deben medir periódicamente, y además se debe tener la flexibilidad requerida para ajustarlo y mejorarlo conforme las circunstancias lo requieran.

Son componentes de dicho plan, para cada posición:

- La definición de roles y responsabilidades en el proceso.

- Definir las habilidades requeridas por el futuro líder.

- Identificar los potenciales sucesores. Es importante considerar perfiles, edades, género.

- Realizar un análisis objetivo de fortalezas y debilidades de cada potencial sucesor.

- Enfocarse en aquellas habilidades o áreas de oportunidad de la persona que pueden fortalecer la empresa, y contrarrestar con capacitación, procesos de coaching y otras acciones, aquellas debilidades del potencial sucesor.

- Elaborar planes de compensación para los retirados.

- Desarrollar planes de contingencia.

Un proceso de sucesión puede durar de cinco a diez años, es decir, no es una tarea improvisada. Se trata de una planeación a mediano plazo y en ello reside en mucho el reto, pues las empresas estamos poco preparadas para tener esa visión. La búsqueda de consensos es fundamental. Se trata no solo de sustituir a una o varias figuras claves: se trata de resguardar la permanencia y crecimiento del negocio.