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Sobre la tarea de un líder con y sin crisis

Los líderes de empresa tienen el imperativo de replantear la forma en que hacen empresa

La coyuntura sanitaria ha trastocado de manera importante la realidad de personas e instituciones, y en lo que compete a muchas empresas, los estragos económicos y cambios en el mercado se viven a flor de piel. En la nueva realidad a la que estamos emergiendo, los líderes de empresa tienen el imperativo de replantear la forma en que hacen empresa. Así como la crisis derivada de la pandemia por COVID-19 trajo consigo muchos factores negativos, también ha generado un contexto de oportunidad en donde se han acelerado cambios en el ámbito social, económico y competitivo.

En el Centro de Investigación en Iniciativa Empresarial (CiiE) del IPADE, hemos dado seguimiento a diversas empresas a partir de la declaración de contingencia sanitaria emitida por el gobierno a finales del mes de marzo del 2020. De estos trabajos hemos identificado algunos elementos que habilitan el aprovechamiento de oportunidades en el mundo post Covid-19. Podemos decir que los líderes de estas empresas venían haciendo la tarea, impulsando iniciativas en cuatro frentes:

  1. Iniciativas de crecimiento. A pesar de el plan estratégico 2020 de toda empresa fue la primera o segunda cosa en cambiar, las empresas que impulsaban con planes de crecimiento agresivo encontraron que alguno de los mercados a explorar terminó por compensar y ha desarrollado ingresos que compensan las afectaciones derivadas del Covid-19. En el peor de los casos, el presupuesto de crecimiento cancelado dio margen de maniobra para poder reaccionar.
  2. Inversiones en tecnología. Los líderes cuya estrategia consideraba inversiones en tecnología habían recorrido ya el proceso de inversión tecnológica: el acuerdo presupuestal de socios o alta dirección, y la identificación de proveedores o socios estratégicos. La COVID-19 aceleró la transición online to offline (O2O) y todo lo que implica. Aquellos que hicieron la tarea de estudiarlo con tiempo estuvieron en mejor posición de elegir y ejecutar.
  3. Estructuras preparadas para la reaccionar de manera ágil. Los líderes de empresa que construyeron equipos directivos y de gobierno robustos han estado bien acompañados durante la peor crisis empresarial de nuestra época. El peor escenario observado en el seguimiento hecho desde el CiiE, considera a aquellos líderes de empresa que no contaban con gente capaz de compromiso, propuesta y capacidad de ejecución en entornos de alta y complejidad e incertidumbre.
  4. Empresas y empresarios con buena reputación. La reacción ante la crisis del COVID-19 no sólo requirió de un buen trabajo hecho hacia adentro de la empresa, sino también de lo construido de manera directa con la cadena de valor y socios estratégicos de la empresa. La confianza y generosidad que el líder empresarial manifiesta en tiempos de bonanza marcaron la diferencia en tiempos de crisis.

Como podemos ver, la iniciativa empresarial que impulsa el líder configura las capacidades de la empresa ante las oportunidades que se abren en el mundo post COVID-19. Poco se debe a la brillante ejecución, mucho a un propósito fuerte y a la vocación empresarial.

Definir el propósito de la empresa es la principal tarea del líder. Implica contestar dos preguntas: ¿Hacia dónde vamos? Y ¿Por qué? Podemos afirmar que un propósito fuerte es una ventaja competitiva porque facilita el compartir con los colaboradores el motivo del trabajo y vincularla su voluntad con las tareas a realizar. Esta representa una oportunidad para validar la fortaleza del propósito empresarial y descubrir aquellos talentos internos, conocidos y emergentes que se habían pasado por alto y revalorar de manera más objetiva a todas las personas de la organización.

Sobre la vocación empresarial, esta crisis resalta la importancia de tres virtudes necesarias en los líderes de empresa:

  1. Humildad. Hacer empresa implica hacer con una comunidad. Ni los éxitos ni las crisis empresariales se explican por el hacer de un individuo. Aquellos que tienen estructura de directiva y de gobierno robusta y capaz entienden que es fundamental pedir ayuda en la toma de decisiones y recibir consejos para conducir la empresa. Desaprovechar el conocimiento y guía de otros es un acto de soberbia.
  2. Objetividad. En una crisis de esta magnitud no hay espacio para los deseos. Los directores que mejor han llevado esta coyuntura buscan y exigen de sus equipos de apoyo la objetividad. Lo que significa entender el panorama como realmente es y no como queremos que sea, incluso cuando no se tiene toda la información que se desea o necesita para poder decidir. Para operar bien en la realidad actual es fundamental ser objetivo.
  3. Optimismo. Este es un importante motor de la iniciativa empresarial. Como no hay empresa perfecta, sin optimismo las oportunidades y amenazas podrían verse igual. Una pregunta difícil en cualquier empresa en este momento es ¿Se tiene al líder adecuado? La respuesta tiene que ver en gran medida con el optimismo o pesimismo que el líder emana. Ambos se transmiten fácil y generan respuestas afines de colaboradores, proveedores, socios de negocio y clientes.

Sobre el autor: Luis Antonio Paredes es director del CiiE y Profesor del Área de Política de Empresa de IPADE Business School

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