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Mi primer trabajo fue en una fábrica textilera, allá a finales de los 80′s. El gerente era de esos gritones, que le gustaba insultar a diestra y siniestra.
Quien más lo sufría era mi jefa, encargada de “recursos humanos”, a la que el tipo solía tratar de forma vergonzosa y machista.
En aquella época no había tampoco políticas ni herramientas legales para denunciar el acoso laboral o el maltrato.
Después trabajé en dos cooperativas.
En la primera cooperativa, el gerente era de los rudos. También era gritón, pero sin insultos (creo).
Recuerdo una regañada que le pegó a mi jefe inmediato, por una torta mía con un boletín informativo.
Lo escuchaba desde la oficina que estaba al lado y seguramente se escuchaba en otras oficinas cercanas.
El tipo, sin embargo, tenía la autoridad y el liderazgo para impulsar a la cooperativa hacia adelante y fue clave para la actualización del sistema informático que le daba el músculo para crecer.
Todos nos involucrarnos, aunque la tarea no estuviera directamente relacionada con nuestros puestos.
En la otra cooperativa que trabajé, ni mi jefe inmediato ni el gerente general (hasta donde sé) eran de ningundo de esos dos estilos.
Les gustaba rodearse de equipos de hombres y mujeres inteligentes y eficientes.
La cooperativa lideraba el sector. Era la que había que imitar, hasta por sus sistemas informáticos.
Sin duda el carácter de quienes dirigen, marcan a las empresas, a las instituciones y a las organizaciones.
A los gerentes gritones les gusta es ver atemorizados a sus colaboradores, tener la sensación de poder y no pocas veces el gusto por humillar.
Otra cosa es un jefe enojado.
Los que son líderes tienen el gusto por ver los avances y los logros de sus equipos y de sus organizaciones.
Más tarde trabajé en una organización no gubernamental, que atendía microrempresas en los Barrios del Sur.
Recorríamos Paso Ancho, los Hatillos, San Sebastián, Sagrada Familia y Alajuelita, entre otros sitios josefinos.
El día que ingresé, también empezó a trabajar un nuevo administrador.
A ambos nos sorprendió que todavía usaban computadoras con DOS y los programas WordPerfect y QPro, en computadoras oscuras con letras verdes y anaranjadas.
Para esa época ya se utilizaba Windows y el paquete Office. Bill Gates era el gurú de los negocios tecnológicos.
Más por complacer a los dos que éramos nuevos o por pena, que por ganas de cambiar, se hizo la inversión para instalar Windows.
En esa época, en la mayoría de empresas y entidades, no todos tenían una compu en su escritorio, sólo los puestos claves.
En la ONG, que dejó de existir, había unas computadoras para compartir en una oficina apartada.
Más de una vez encontré a mi jefe, casi escondido, trabajando en WordPerfect o en QPro, que no se habían desinstalado.
Él era del tipo que nunca reconocía sus propios errores.
En la cobertura periodística me toca llevarle el pulso a la velocidad de adopción tecnológica.
Cada vez es más breve el plazo entre el lanzamiento de una nueva tecnología y su implementación en las empresas e instituciones.
Es claro que en el mercado están los innovadores (son emprendedores y adoptan una nueva tecnología simplemente porque es nueva) y los early adopter (que están más preocupados por darse el taco de estar a la vanguardia).
Luego están: la “mayoría temprana” (que adopta la tecnología en poco tiempo según la utilidad y los beneficios prácticos), la “mayoría tardía” (más cautelosa) y los rezagados (que tarda en adoptan nuevas tecnología cuando están obligados a hacerlo).
Teóricamente las empresas innovadoras y early adopter llevan el riesgo y la ventaja.
Solo que –como dice Darwin Deano, Chief Technology Officer de SAP en Deloitte– “las empresas de antaño fueron creadas para perdurar, mientras las empresas de hoy tienen que ser construidas para evolucionar”.
En la actualidad no hay mucho tiempo para esperar a que los innovadores y los early adopter se equivoquen.
Cada vez más todas las empresas están obligadas a esperar menos y, evidentemente, es prohibitivo quedarse demasiado atrás.
Por lo tanto, cada vez más es necesario parecerse más –en gestión, liderazgo e impulso al cambio– a las innovadoras o de vanguardia.
Para esto se necesitan con urgencia líderes que sean ágiles y cinéticos (con energía, proactivos) e instigadores del cambio, de acuerdo con la Encuesta Mundial de Liderazgo Tecnológico 2020 de la firma Deloitte.
El estudio, que incluyó entrevistas a profundidad y cuestionarios en línea a 1.376 líderes tecnológicos y empresariales en 69 países, concluye que el líder vanguardista tiene las siguientes características:
–Claridad de hacia dónde ir.
–Está orientado al cliente.
–Tiene una mentalidad de crecimiento.
–Aprecia el valor de la tecnología.
El gran desafío es para los encargados de tecnología, que no pueden esperar que sus superiores sean así.
A los jefes de tecnología les toca dar el salto desde sus roles operativos a “ser socios empresariales” centrados en dirigir estrategias e impulsar del cambio digital.
“La encuesta del 2020 es una clara confirmación de que las empresas están acelerando la velocidad del cambio”, recalca Rodolfo Fuentes, socio de consultoría de Deloitte para Latinoamérica.
La pregunta es (copio a Rodolfo): ¿ya su empresa es una empresa cinética?
La pandemia del COVID-19 probablemente haya empujado hacia la mayor utilización de la tecnología para mantener las operaciones de las empresas.
Solo que tampoco se puede esperar que la emergencia sanitaria complete la tarea de la transformación tecnológica.
Se requiere que los líderes hagan la diferencia.
Evidentemente al gerente que le encanta el poder e insultar, como el primero que les conté, no puede hacer esto.
Ciertamente en la fábrica la tecnología que había eran máquinas planas, overlock y para broches, entre otras. En la oficina: las máquinas de escribir, el fax y la computadora de los contadores.
Una vez de la casa matriz mandaron un fax pidiendo datos de cuáles máquinas sabían usar los operarios y las operarias.
No existía ninguna información. Las solicitudes de empleo que llenabamos para entrar a la fábrica eran pura formalidad.
Me tocó preguntar de puesto en puesto tanto en la planta de Alajuela como en la de Guadalupe.
Eran más de mil personas.
Tardé una semana en reunir los datos que en Miami esperaban de un día al siguiente.
Cuando renuncié, para trabajar en la primera cooperativa, hasta mi jefa me felicitó porque salía primero que ella.
Un lunes, cuando se presentó todo el personal, las dos fábricas estaban cerradas y vacías.
Por supuesto, el entorno tiene mucho que ver; solo que una empresa puede adaptarse y resistir el entorno dependiendo de si sus gerentes tienen la sabiduría ser líderes cinéticos.
En el caso de la fábrica como en el caso de la ONG, no los había.
Ni perduraron, ni evolucionaron.
