Gerencia

Por qué los consultores renuncian a sus trabajos para volverse independientes

Profesionales independientes dicen que tienen una mejor calidad de vida

El juego del talento entre los grandes empleadores está cambiando. Mientras que tradicionalmente las firmas han competido entre sí por el talento, ahora se enfrentan al prospecto de que uno de sus propios consultores se vuelvan independientes.

Encuestas con trabajadores en los Estados Unidos y Europa han encontrado que aproximadamente entre el 25% y 35% de los encuestados dicen que obtienen en forma independiente una parte de sus ingresos laborales. El popular concepto de los gig workers tiende a centrarse en trabajadores independientes de menos habilidades e ingresos, como aquellos que brindan servicios a través de Lyft y TaskRabbit. Sin embargo, recientes investigaciones en el Reino Unido revelaron que el 59% de la gig economy se compone por trabajadores profesionales o del conocimiento, y sólo el 16% son choferes y trabajadores de entregas.

Para entender de mejor manera quién se está volviendo independiente, a qué se debe, y qué es lo que ello podría significar para las compañías, trabajamos con la consultora de administración Eden McCallum (donde una de nosotras trabaja) y la London Business School para realizar una encuesta en línea con consultores independientes y consultores empleados bajo modelos tradicionales en Europa y Norteamérica.

Por qué son independientes

Los consultores independientes en nuestra muestra son ampliamente experimentados, y aproximadamente el 75% son el principal o el único ingreso para sus hogares. La mayoría (90%) dijeron que proactivamente optaron por iniciar una consultoría independiente, mientras que sólo el 10% reportaron que fueron obligados a volverse independientes como resultado de perder un trabajo. Cuando le preguntamos a los consultores cuánto tiempo pretenden trabajar independientemente, dos tercios (68%) planearon mantenerse independientes durante más de tres años, contra apenas 32% cuando realizamos por primera vez la encuesta en 2002.

La amplia mayoría de los consultores independientes (90%) en nuestra encuesta reportaron que están satisfechos trabajando de este modo, y nuestros datos indican que están más satisfechos con su actual vida profesional que los consultores empleados. También son exitosos. La mayoría están ganando más, o al menos la misma cantidad, que cuando estaban empleados, a pesar de trabajar menos días. Los independientes también califican como más elevada su actual calidad laboral en comparación que cuando estaban en firmas tradicionales de consultoría.

Nuestros datos sugieren que el trabajo independiente es atractivo porque les permite a las personas equilibrar sus vidas profesionales y personales. La mayoría de los consultores independientes a los que encuestamos señalaron que se sienten más satisfechos en su trabajo y consideran que están brindando un mejor servicio a sus clientes que cuando estaban empleados. Los consultores también reportan tener más control sobre el tiempo fuera de sus trabajos.

Por supuesto, hay más incertidumbre e inestabilidad en la trayectoria de la carrera independiente: no hay beneficios laborales, no hay reconocimiento de marca al cual recurrir y el avance de la carrera no es tan claro. La cantidad de ingresos y trabajo independiente puede variar mucho. Sin embargo, para muchos freelancers, la seguridad y la estabilidad tienen un atractivo limitado. Confían en que pueden ganar lo que quieren y la mayoría de las personas a las que encuestamos sí cumplen sus metas.

Los consultores independientes también dicen no extrañar las intrigas internas y el manejo de carrera que implica mantenerse dentro de una firma tradicional. Para ellos es importante poder elegir dónde, cuándo y con quién trabajan. Es interesante que sus colegas empleados en forma tradicional también consideran importantes dichos elementos, pero su satisfacción respecto a estos es significativamente menor.

La flexibilidad que ofrece el trabajo independiente es apreciada en particular por las mujeres a las que entrevistamos. Ellas citaron mayor control sobre su tiempo y un mejor equilibrio entre vida y trabajo como las dos razones clave para volverse independientes. Aunque esto también es cierto respecto a los hombres, el énfasis fue mayor para las mujeres.

La trayectoria independiente también parece resolver el persistente problema de la brecha salarial de género detectada en las firmas tradicionales de consultoría. Los salarios equivalentes a tiempo completo reportados por los consultores indicaron que las mujeres son retribuidas en forma más justa cuando se vuelven independientes. Específicamente, los datos de nuestra encuesta revelaron una brecha salarial del 28% para las consultoras empleadas en una firma tradicional, pero esta se cierra a 3% cuando esas mismas personas están trabajando independientemente.

Respuestas de los empleadores

Los beneficios de la economía bajo proyecto presentan un desafío para los empleadores tradicionales. Algunas de sus personas más talentosas pueden percibir una vida viable y atractiva para ellas fuera de la corporación.

Las compañías deberían reconsiderar las ofertas de empleo que le brindan a sus trabajadores más talentosos para convencerlos de quedarse. He aquí algunas formas de empezar:

1 Darle a los empleados más control sobre su trabajo: Ya que el trabajo por proyecto se presta a la flexibilidad, usted quiere que sus empleados altamente cualificados sientan que tienen margen para elegir no sólo cuándo trabajan, sino también en qué trabajan y cómo lo hacen.

2 Crear un mejor sentido del balance entre vida y trabajo: Esta es la razón número 1 por la que empleados altamente cualificados se vuelven independientes. No basta con hacer que la flexibilidad sea una opción; necesita desestigmatizarla en su organización. Los trabajadores necesitan sentir que tomar ventaja de las políticas de trabajo flexible no ocasionará que sean percibidos como menos comprometidos con sus roles.

3 Reconocer que las mujeres altamente cualificadas y los trabajadores más jóvenes están siendo subestimados en las firmas tradicionales: Es esencial que las firmas tomen el tiempo para evaluar sus políticas y prácticas y consideren formas de eliminar los sesgos sistémicos. Por ejemplo, el no ofrecer la suficiente licencia de paternidad, requerir que los trabajadores estén disponibles para los clientes 24/7 y ascender con base en la “presencia” en lugar de los resultados afectará el avance de las mujeres.

4 Crear una división independiente: Muchas firmas tradicionales han elegido crear una división separada para ofrecerle a los empleados antiguos (o actuales) la opción de trabajar como profesionales independientes. Un ejemplo es el Talent Exchange de PwC, un mercado para trabajadores independientes. Le permite a la firma acceder a las habilidades de los consultores independientes y experimentar con un nuevo enfoque para el trabajo y las carreras.

Dena McCallum es cofundadora de Eden McCallum. Susan J. Ashford es profesora en la Ross School of Business de la University of Michigan. Brianna Barker Caza es profesora en la Asper School of Business de la University of Manitoba.

En beneficio de la transparencia y para evitar distorsiones del debate público por medios informáticos o aprovechando el anonimato, la sección de comentarios está reservada para nuestros suscriptores. El nombre completo y número de cédula del suscriptor aparecerá automáticamente con el comentario.