En lugar de celebrar su fresca perspectiva, los líderes le dijeron a la directora de marketing que estaba siendo difícil, incluso demandante.
Recientemente contratada en una gran firma financiera, para identificar estrategias de crecimiento, ella dedicó sus primeros 60 días en el trabajo a estudiar la situación. Asistió a reuniones, hizo preguntas e investigó las respuestas del mercado a diferentes campañas.
Después, usando todos estos datos, hizo un clásico análisis de brechas entre lo que la firma había dicho que quería cuando la contrataron (un rango de consumidores que reflejara la situación demográfica general) y qué tan bien estaban llegando a ese auditorio. Ella confirmó con sus colegas que la exactitud de su análisis y procedió a reunir un plan de tres partes, como su jefe le había pedido, para estrategias que pudieran corregir esa brecha.
Sin embargo, encontró resistencia. Mucha. Su jefe le dijo que ella estaba planteando temas incómodos y difíciles. La contrataron para mejorar la firma, pero el liderazgo de la firma quería creer que ya estaban actuando de forma excelente.
Las voces divergentes y disidentes son la clave para el crecimiento y la innovación. Sin embargo, algunos líderes demonizan a las personas que alzan la voz, y las acusan de ser el problema. La razón es simple: No es cómodo observar sus defectos. Esta incomodidad ocasiona que los líderes se pongan a la defensiva. Y, por supuesto, cuando los líderes hacen esto, limitan el potencial de progreso en sus organizaciones.
He observado esto en incontables situaciones. Cuando los líderes temen no saber cómo resolver un problema, evitan el tema.
Entre más arriesgada sea la situación, será más probable que un líder penalice a la persona que lo traiga a la mesa. Por ello es que, en situaciones éticas o de valores, como el acoso sexual o la igualdad salarial es más fácil demonizar y en algunos casos, despedir a los líderes que impulsan un cambio que enfrentar los probles en sí.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes enfrentar directamente los problemas? He aquí una guía.
1 Notar el problema. A menudo le pregunto a los líderes que están enfrentando problemas: ¿Qué palabra usarías para describir lo que está sucediendo? Casi siempre dirán que es disrupción, cambio o crecimiento. Esto revela que los directivos son capaces de identificar que están enfrentando problemas difíciles y que la organización avanza al superarlos. Yo solo les recuerdo: Cuando ya no tienes las respuestas, comienzas a construir lo que vendrá a continuación. Es algo que intelectualmente los líderes saben que necesitan, pero no siempre están emocionalmente preparados para enfrentarlo. Recuerde preguntarse: ¿La gerencia o los reportes de avance señalan explícitamente temas que podrían afectar el futuro de la empresa?
2 Crear procesos continuos para resulver problemas difíciles. Considere las siguientes preguntas: ¿Hay un sistema para atender temas de largo alcance? ¿Es un proceso regular? Conforme desarrolla la capacidad de traer temas difíciles a la superficie, debería estudiar qué tanto de su tiempo pasa trabajando en temas críticos que parecen no tener solución.
3 Evite demonizar a las personas que traen esos problemas a la luz. El liderazgo se trata de resolver problemas. ¿Reconoce y recompensa a quienes plantean asuntos que deben atenderse? Si las personas no le están trayendo problemas, considere el por qué no los señalan. Quizá es porque han dejado de creer que usted se interese y no creen que usted quiera escuchar ni siquiera sus mejores ideas, lo que en sí es un problema. Pruebe celebrando el conocimiento recientemente adquirido acerca de temas fuertemente peleados en su empresa. Cuando lo haga sus empleados entenderán que usted valora la verdadera mejora.
Los empleados que plantean problemas no siempre disfrutan llevando las malas noticias, pero lo hacen principalmente para impulsar a la organización y ayudarlo a usted, el líder. Quizá es porque tienen una perspectiva diferente. Quizá son mejores para expresar un tema que a otros se les dificulta. No les dificulte expresarse. No diga “escucho que tienes un problema con nosotros.” Diga “aprecio que nos ayudes a mejorar.”
La próxima vez que vea a un colega demonizando a alguien por tratar de iniciar un conversación acerca de un problema real, gentilmente pregúntele a su colega: ¿El problema es algo de la persona, o es algo que debemos resolver nosotros? Un líder que pueda cambiar el curso es un líder que está ayudando a la compañía a triunfar.
