Por: Sonia Gupta y Oliver Wright.   19 marzo

Las grandes marcas globales en la industria de $1,2 billones de los bienes de consumo envasados están enfrentando un despertar de la competencia en algunos lugares inesperados: China, Indonesia, India y Brasil. Los ejecutivos de compañías bien establecidas en este espacio saben que han estado perdiendo terreno ante pequeñas compañías locales, pero responder en forma efectiva ha probado ser difícil.

Los mercados emergentes han sido bastiones para las grandes marcas de bienes de consumo envasados, como Colgate, Avon, Axe y Olay, que están respaldadas por grandes compañías tradicionales. En China, Indonesia e India, este mercado ha estado creciendo aproximadamente un 9% anual durante los últimos diez años; Brasil ha visto un crecimiento anual cercano al 3%.

Las pequeñas marcas de consumo están mejor construidas para crear productos hiperdirigidos y distribuirlos localmente.

Sin embargo, las grandes “marcas de poder” han perdido participación de mercado ante rivales más pequeños. En China e Indonesia, su trayectoria negativa está empeorando. De acuerdo con Accenture Research, en los últimos 10 años, las primeras tres grandes marcas de bienes de consumo han perdido más del 5% de su participación en tres de esos cuatro mercados. Estos son mercados con prósperas clases medias, medios de comunicación masiva fragmentados e infraestructura compleja.

En estos mercados, las marcas pequeñas tienen poder. Considere que, en 2017, 75% de las primeras tres marcas en las categorías y países que consideramos eran pequeñas, nuevas o locales. Marcas como el desodorante Vini en India o la línea de cuidado facial Chando en China han entrado al top diez en esos mercados cinco años después de su lanzamiento. Para competir, las grandes marcas de consumo necesitan entender mejor qué hay detrás de este crecimiento.

Las compañías más pequeñas están usando en forma muy efectiva las redes sociales y el involucramiento con los consumidores en campo. (Imagen: Shutterstock para EF).
Las compañías más pequeñas están usando en forma muy efectiva las redes sociales y el involucramiento con los consumidores en campo. (Imagen: Shutterstock para EF).

Las pequeñas marcas de consumo están mejor construidas para crear productos hiperdirigidos y distribuirlos localmente. En comparación, las cadenas de suministro globales, construidas para fabricar y mover grandes volúmenes de productos más ampliamente atractivos, resultan inflexibles. Las compañías pequeñas están lanzando estrechas redes de investigación y obteniendo perspectivas en los grupos de nicho. Rápidamente usan esta información no filtrada para desarrollar y refinar sus productos.

Además, las compañías más pequeñas están usando en forma muy efectiva las redes sociales y el involucramiento con los consumidores en campo. No necesitan el “sello de calidad” que acompaña el respaldo de una compañía global con larga trayectoria; los propios consumidores están construyendo confianza en la marca con sus reseñas, creando una nueva arena competitiva, en la que ofertas más pequeñas pueden florecer con la publicidad de boca a boca.

Para competir en este nuevo entorno, las grandes marcas necesitan volverse más flexibles, y desarrollar la habilidad de construir relaciones más personales y de mayor confianza con grupos más pequeños de consumidores. Necesitan ser lo que llamamos “negocios vivientes” –empresas inteligentes que usan datos para entender, anticiparse y adaptarse a segmentos más pequeños de necesidades del consumidor–.

Nuestra investigación sugiere tres formas en que las compañías bien establecidas pueden competir de mejor forma con las marcas pequeñas.

1. Incluir marcas locales en su mezcla de productos

Aunque los grandes le deben su tamaño a las grandes marcas, necesitarán construir portafolios híbridos, que incluyan pequeñas marcas locales al igual que grandes marcas globales, para ganar en el futuro. Es importante que, aunque estas marcas podrían seguir siendo pequeñas, las actuales tendencias sugieren que eventualmente contribuirán significativamente al crecimiento general de la empresa. Las compañías deberían estar listas para abrazar la complejidad operacional que implica tener ofertas de producto más diversas.

Para respaldar portafolios más complejos, las grandes empresas deberían poner los activos globales al servicio de las marcas locales. La mayoría de las grandes compañías han trabajado duro para estandarizar modelos de negocio y crear estructuras de operación simplificadas que les permitan aprovechar las economías de escala a lo largo de una serie de activos “centrales”: desarrollo de producto, pericia para la manufactura, alcance de la distribución, conocimiento del consumidor, talento y proveedores. Una forma de hacerlo es a través de un enfoque modular, mezclando y eligiendo los activos que sean necesarios para servir a una nueva marca.

Ejemplos de esta estrategia pueden percibirse en Coca-Cola y Unilever; Coca-Cola por su marca de agua de coco Zico, a la venta en India, y Unilever por su crema humectante Hijab Fresh. Cuando se lanzaron estos productos, Unilever y Coca-Cola trajeron a estos mercados su fuerza global de distribución e investigación y desarrollo, para lanzar rápidamente estas marcas.

2. Ajustar expectativas acerca de los ciclos de vida y el fracaso de las marcas

“Construir valor de marca para el largo plazo” ha sido un mantra para las grandes compañías globales, y con toda razón. Con enormes inversiones iniciales, estas organizaciones han desarrollado marcas que han durado décadas y siguen siendo relevantes. Sin embargo, dicha orientación también lleva a enormes inversiones y procesos de lanzamiento de producto que toman de 18 a 24 meses. Además, esto alimenta una cultura de evitar riesgos, al grado de que algunas grandes compañías no han lanzado una nueva marca en años.

Contrástelo con las compañías pequeñas que llegan más rápido al mercado, corrigen sus mezclas de productos usando la retroalimentación de los usuarios e invierten en línea con los ingresos que generan. Patanjali, marca local de bienes de consumo en India, ofrece un buen ejemplo. Su pasta de dientes Dant Kanti tenía el 1% de la participación de mercado a lo largo de India en 2011, y creció a cerca del 13% en 2017. Esta es una categoría de producto que ha sido dominada por Colgate durante los últimos 80 años. Sin embargo, Patanjali ha logrado dramáticos avances en solo cinco años y con una inversión muy limitada. Inicialmente, los esfuerzos de marketing de Patanjali consistieron de participar en campamentos de Yoga, y vendía sus productos únicamente por medio de sus propias tiendas al detalle. Al hacerlo, también estaba obteniendo retroalimentación enfocada de los consumidores, que utilizó para hacer crecer su negocio.

Para competir contra pequeñas empresas emergentes, las grandes compañías deben dar espacio a operaciones experimentales que puedan tolerar muchas partes en movimiento, y traer más rápidamente las marcas al mercado. Al hacerlo, las tasas de fracaso de las marcas se elevarán. Las firmas también deben alinear sus expectativas a lo que pueden entregar las pequeñas marcas. Dichas marcas podrían alcanzar su “pico” en unos cuantos puntos porcentuales de participación de mercado y aún así ser redituables.

3. Poner las ideas en el centro

Las grandes marcas necesitan acercarse a los consumidores locales y empoderar a los equipos en campo para generar nuevas ideas. Pueden utilizar su escala aprovechando su acceso a los datos para facilitar las pruebas rápidas.

Algunas veces esto sucede por medio de fusiones y adquisiciones –por ejemplo, Unilever al comprar Dollar Shave Club y Johnson & Johnson al adquirir OGX–. Sin embargo, comprar marcas pequeñas es solo una alternativa para las grandes compañías. Alentar internamente un flujo de nuevas ideas a través de asociaciones externas relevantes seguirá siendo crítico para que estas compañías triunfen.

Las compañías tradicionales pueden prosperar en un entorno que favorece cada vez más a las marcas locales, si es que están dispuestas a ser ligeras e involucrarse con sus consumidores. Los ganadores serán aquellos que hagan esos cambios con convicción.

Sonia Gupta y Oliver Wright son directores generales en Accenture Strategy.