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La oficina en la nube: la tecnología y el conocimiento que está detrás del trabajo híbrido

La nube de Microsoft ha sido fundamental para la continuidad de las operaciones de millones de organizaciones alrededor del mundo. Gracias a su tecnología, las personas pudieron continuar siendo productivas durante los confinamientos y ahora adoptan nuevos modelos de trabajo híbrido y flexible.

Microsoft juega un rol de primera línea en el mundo de la tecnología, y muy particularmente en la creación de las soluciones que han facilitado el trabajo híbrido durante los tiempos retadores que el mundo tuvo que enfrentar a raíz la crisis de salud pública. Sus soluciones en la nube hicieron posible que las organizaciones aseguraran la continuidad de sus operaciones, mantuvieran la productividad en medio de las restricciones y lograran, al mismo tiempo, priorizar la salud y el bienestar de sus empleados.

En los dos últimos años la compañía aprendió e innovó de la mano de sus usuarios, agregando mes a mes nuevas funcionalidades que permiten a las personas ser más productivas, trabajar de manera más eficiente y, al mismo tiempo, tener más libertad y bienestar. Microsoft ha predicado con el ejemplo, con una política de trabajo desde casa sus propios empleados a nivel global y una determinación por implementar una política y una cultura de flexibilidad total.

Carlos Lone, quien es Enterprise Solutions Specialist y además especialista en la nube Azure conversó sobre el aprovechamiento de la nube en tiempos de la pandemia para mejorar la dinámica del trabajo híbrido.

¿Cómo se ha transformado el trabajo para Microsoft y para sus clientes?

Nuestro CEO lo decía al principio de la pandemia: vimos dos años de transformación digital suceder en dos meses. Nadie estaba preparado para semejante disrupción y todas las organizaciones tuvimos que adaptarnos rápidamente y aprender mientras hacíamos.

Los cambios fueron muchos y veloces: desde el aprendizaje remoto, la telemedicina hasta habilitar compras sin contacto, las ventas remotas y lo que llaman el “retiro en la acera” (pedido virtual y recogida de productos en la tienda), los eventos no presenciales, las reuniones virtuales, los servicios del Estado en plataformas digitales.

Todas las organizaciones, de todos los sectores y tamaños, se volcaron a buscar soluciones para permitir que continuara su operación y se mantuviera la productividad, aunque sus empleados no estuvieran en la oficina y habilitaron la comunicación y la colaboración virtuales para mantenerse productivos. Hoy, casi dos años después, hemos visto que transformarse tecnológicamente ya no es una opción, es una decisión estratégica y una cuestión de supervivencia, indispensable para mantener la competitividad de las organizaciones.

Cuando comenzó la crisis de salud pública, en Microsoft teníamos que reaccionar velozmente para habilitar los canales digitales y expandir las capacidades de millones y millones de organizaciones y personas alrededor del mundo. No solo se trataba de ayudar a nuestros clientes; teníamos que generar soluciones gratuitas a colegios, universidades, hospitales, ONGs, pymes y entidades del sector público. Teníamos que escalar velozmente nuestra capacidad y logramos hacerlo incluso cuando la demanda de servicios digitales crecía exponencialmente. Y es que la nube se convirtió en el aliado por excelencia en esta etapa, cuando muchas organizaciones buscaron cómo apalancarse en ella para propiciar la adaptación digital acelerada, sabiendo que no solo permitía la virtualidad, sino que da la agilidad y la flexibilidad que estos tiempos inciertos requerían. Y tan importante como lo anterior, las organizaciones tenían que cuidar sus costos en medio de un panorama tan incierto, pues la mayoría no tenía la posibilidad de hacer una inversión de capital. Gracias al modelo de nube en el que pagan por un servicio, encontraron la flexibilidad de moverse y adaptarse ágilmente a las condiciones tan impredecibles como las que vivimos.

Microsoft ha sido un referente también por la puesta en práctica de políticas de trabajo remoto e híbrido. ¿Cómo se ha implementado este modelo?

Microsoft no solo es el creador de muchas de las tecnologías para el trabajo remoto, es también una empresa global, con más de 190.000 empleados en más de 196 países, que por fuerza de su dispersión y de su escala, ya tenía habilitadas y en uso todas las soluciones para la colaboración remota. Para un empleado de Microsoft, reunirse por Teams o trabajar colectivamente en un documento online era natural mucho antes del COVID.

Pero incluso nosotros, que llevábamos años en este proceso, tuvimos muchos aprendizajes cuando todos nos recluimos y seguimos trabajando exclusivamente desde la nube. La pandemia nos obligó a ver hacia adentro, a atender a quienes estaban más vulnerables tanto en su salud como en sus condiciones familiares y personales. Fue una etapa de escucha muy cercana, de muchos aprendizajes. Entendimos que debíamos actuar sobre todo desde la empatía y el cuidado, que debíamos no solo virtualizar el trabajo sino flexibilizarlo y entender que no hay un modelo que les sirva a todos y que lo más importante en esta ecuación es siempre el talento, la gente y que no hay nada más importante que su bienestar. De ahí derivamos muchas herramientas y muchas políticas y prácticas que hemos compartido con nuestros clientes.

Me atrevo a decir que nos volvimos un referente no solo porque teníamos las herramientas, sino porque vivimos y experimentamos nosotros mismos todas nuestras soluciones antes de compartirlas… Somos nosotros mismos un gran “grupo focal” de 190 mil personas que experimentamos nuestras innovaciones. En Microsoft usamos, opinamos, monitoreamos y esos insights nos permiten adaptar las soluciones y mejorarlas. Como son equipos tan diversos, localizados en sitios que vivían realidades muy distintas, comprendimos pronto que teníamos que adaptarnos y adoptar modelos y procesos muy flexibles.

No podemos decir que somos expertos en esto; no hay nada escrito y no hay un modelo que le sirva a todas las organizaciones, estamos aprendiendo y poniendo en práctica lo que hemos aprendido y compartiéndolo para que todos podamos garantizar que nuestros empleados tengan bienestar y nuestras compañías sean productivas y eficientes en estas nuevas realidades.

¿Qué papel juega dentro de todo esto la empatía?

Publicamos una investigación que llamamos Work Trend Index, una encuesta a nivel global con cerca de 30.000 personas, en la cual logramos identificar cosas importantes en este cambio de los modelos de trabajo. Una de ellas es que la próxima gran disrupción no sucederá en años, sino que ya está aquí: es el trabajo híbrido y llegó para quedarse.

La encuesta demuestra que el trabajo a distancia ha dado más flexibilidad, y eso es algo que los empleados valoran mucho. El trabajo se desligó de la oficina: ya no importa dónde se encuentre una persona, siempre tiene la posibilidad de ser productiva. Eso se percibe globalmente como un gran beneficio (70% de los encuestados desea continuar con un esquema flexible), pero a la vez ha generado varios desafíos: el peligro de que los equipos se aíslen, y el riesgo de agotamiento digital.

Pero los cambios van mucho más allá del lugar de trabajo, de si es en la oficina o si me conecto con mi equipo de manera virtual. Conforme han pasado más tiempo trabajando de manera remota y adaptándose, los empleados empezaron a adaptarse a volver a compartir con la familia en la casa, a tener flexibilidad y de preguntarse temas profundos con respecto a por qué trabajan. La pandemia también produjo un cambio de mentalidad y de valores, y muchas personas (más del 40% d la fuerza laboral) empezaron a pensar en la posibilidad de cambiarse de empleador o analizar si sus prioridades se alineaban con la misión que la organización que lo emplea. Como resultado de esto, las personas están buscando nuevas oportunidades si donde están hoy no encuentran esa flexibilidad o, si sus motivaciones y sus valores no se alinean a la misión o a la cultura corporativa.

Otros hallazgos del estudio fueron:

1. Que el trabajo flexible llegó para quedarse.

2. Los líderes están fuera del contacto con los empleados y necesitan una llamada de atención. La empatía desde el lado del jefe debe aumentar, pues ahora las personas que están trabajando pueden estar compartiendo con sus hijos, la mascota, el cónyuge u otros empleados. Todo esto hizo que se humanizara el trabajo, pero las experiencias personales son diferentes y es importante conocerlas para poder adaptar mejor las reuniones, los horarios, la experiencia del otro. Para esto es clave que los líderes mantengan un contacto muy cercano, pues no todos los miembros de su equipo están viviendo estos cambios de la misma manera.

3. La productividad está enmascarando a una fuerza laboral agotada, que experimenta cansancio digital. Pasamos de una llamada a otra sin pausa, cuando antes teníamos espacios entre reuniones. Eso desapareció. Pasar de una llamada a otra nos genera un alto estrés y nuestro nivel de atención se degrada. Una de las recomendaciones que hacemos es que busquemos tener reuniones de menos de una hora, o menos de 30 minutos, para que el espacio en medio nos ayude a desconectarnos, hacer una pausa e ir a nuestra siguiente reunión.

4. La generación Z está en mayor riesgo. Se trata de personas jóvenes que están empezando su vida laboral y que, ante las condiciones de la pandemia, les tocó vivir muy solos. Es la generación que ha estado más vulnerable durante el proceso. Eso nos lleva al punto de los líderes y desde la perspectiva de los recursos humanos de que el bienestar de la persona debe ser atendida con prioridad.

5. Cuando se empezaron a incrementar los niveles de las restricciones para salir y vinieron los confinamientos, las interacciones que se daban entre la organización se redujeron, se privilegiaron las relaciones con quienes se tenía más confianza. A medida que las restricciones se fueron minimizando, esta red de interacciones volvió a expandirse, lo cual nos da la esperanza de que el hecho de que estemos en un sistema remoto o híbrido no va a poner en riesgo el trabajo en equipo o la innovación.

6. La humanización del trabajo, la empatía y la autenticidad van a mejorar la productividad. Una buena cantidad de encuestados nos respondieron que habían llorado con algún colega, en una llamada o que habían conocido a algún familiar o a las mascotas en una reunión virtual. Esas situaciones nos ayudaron a ser más empáticos y a humanizar el trabajo.

7. En el modelo híbrido, el talento ahora está en todas partes. Una de las grandes crisis -que ya se está viviendo y va a seguir- es la competencia por el talento. Antes una organización competía con otras empresas en mí misma industria y el mismo lugar para adquirir ese talento. Hoy la empresa que hace desarrollo de software compite con todas las empresas del mundo que buscan talento, porque no les importa dónde está físicamente a la hora de contratar. La crisis del talento implicará replantear los paradigmas en el área de recursos humanos, repensar cómo lo traemos y cómo lo retenemos, todas las organizaciones van a tener que ponerle atención a esto y no sólo adoptar las tecnologías que permitan la colaboración híbrida, sino la cultura de flexibilidad.

¿Año y medio después de la pandemia cómo ha variado este modelo del trabajo híbrido?

Estamos frente a una “paradoja híbrida”: cuando salimos a encuestar a estas personas preguntábamos si quería que las opciones remotas o flexibles se mantuvieran y el 70% de las personas quieren tener opciones de trabajo remoto. Al mismo tiempo, casi un 70% responde que quiere más trabajo personal después de la pandemia. En conclusión, las personas quieren lo mejor de los dos mundos.

En Microsoft hemos comprendido que podemos ser más productivos, más felices si implementamos lo mismo que le ofrecemos a las empresas: flexibilidad extrema. Hoy el trabajo puede ser desde la casa, la oficina… realmente la ubicación no va a importar, pero estos elementos del lugar de trabajo son cosas que tenemos que tomar en cuenta para diseñar y adaptar en función de las necesidades. Realmente, en esta nueva realidad el foco está en la experiencia del empleado, tiene que ver con el capital social, el capital de conocimiento y el capital humano.

Para hacer frente a esta nueva realidad del trabajo flexible, hemos lanzado una plataforma enfocada en la experiencia del empleado: Microsoft Viva que ayuda a preservar y cuidar ese capital social. Microsoft Viva es una plataforma de experiencia del empleado que reúne comunicaciones, conocimiento, aprendizaje, recursos e “insights”, que son privados, y que ayudan a mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. Impulsado por Microsoft 365 y experimentado principalmente a través de Microsoft Teams, Viva fomenta una cultura en la que las personas y los equipos están capacitados para dar lo mejor de sí mismos, desde cualquier lugar.

Sin importar si la persona está presente o en remoto, las interacciones entre el equipo y con la empresa se siguen dando de una manera efectiva, los empleados pueden tener acceso a la información de forma constante y sencilla.