EscucharNo deja de sorprendernos la velocidad de adopción de la inteligencia artificial (IA) en las empresas de toda América Latina. Es una señal contundente de que la IA es un tema central en la agenda corporativa global. En 2025, 88% de las organizaciones reportaron utilizar IA en al menos una función de negocio y 72% ya la aplican en múltiples funciones. El crecimiento de herramientas generativas también refleja un punto de inflexión. ChatGPT alcanzó alrededor de 800 millones de usuarios activos mensuales en abril de 2025, duplicando su base en apenas un año.
Sin embargo, detrás de esta aceleración existe una paradoja que las juntas directivas de las empresas deben observar con atención. El capital invertido en IA crece a niveles históricos, aunque el retorno generado todavía está lejos de justificar esa apuesta. Además, la facturación global vinculada a IA tendría que crecer entre seis y ocho veces para sostener el volumen actual de inversión. En otras palabras, el entusiasmo tecnológico avanza más rápido que la captura tangible de valor.
El verdadero (y nuevo) papel de la junta
Este desbalance explica por qué muchas compañías atraviesan hoy una etapa compleja. Tras una fase inicial de entusiasmo y pilotos prometedores, numerosas organizaciones permanecen atrapadas en experimentos aislados incapaces de traducirse en impacto real en los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT por sus siglas en inglés). Apenas cerca de 6% de las empresas logran generar más de 5% de impacto en EBIT derivado de IA. El problema rara vez reside únicamente en la tecnología. En la mayoría de los casos, las organizaciones concentran sus esfuerzos en casos de uso desconectados de prioridades estratégicas, sin rediseñar procesos, estructuras ni capacidades humanas.
Aquí emerge el verdadero papel de la junta. Durante años, la conversación tecnológica fue delegada a áreas técnicas o digitales. Hoy esa lógica resulta insuficiente. La inteligencia artificial comienza a redefinir modelos operativos completos, altera la productividad laboral y modifica la dinámica competitiva de industrias enteras. La fuerza de trabajo tenderá a convertirse en un modelo híbrido donde humanos coordinen múltiples agentes de IA, elevando exponencialmente la productividad potencial. También anticipa organizaciones más horizontales, con menos capas de supervisión y una profunda redefinición de roles.
Aun así, muchas juntas todavía observan este fenómeno desde la distancia. Dos de cada tres directores reconocen que sus juntas poseen conocimiento limitado o inexistente sobre inteligencia artificial. Un tercio admite que el tema ni siquiera aparece regularmente en la agenda. Menos del 40% de las empresas Fortune 100 cuentan con alguna forma explícita de supervisión de IA a nivel de junta. Esta brecha de gobernanza puede convertirse en un riesgo estratégico mayor que la propia tecnología.
El valor diferencial de la IA
El desafío para la junta no consiste únicamente en aprobar inversiones. Su responsabilidad es definir qué papel jugará la inteligencia artificial dentro del modelo competitivo de la organización. Algunas empresas adoptarán una postura pragmática y cautelosa, esperando pruebas claras antes de acelerar. Otras utilizarán IA para reinventar procesos internos y elevar eficiencia operativa. Algunas buscarán transformar industrias completas mediante nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio. Cada postura implica riesgos distintos, ritmos distintos y prioridades distintas.
Por eso, la pregunta estratégica para una junta ya no es si adoptar IA, porque la adopción parece inevitable. La verdadera pregunta es dónde puede generar valor diferencial para la organización y cómo evitar que las inversiones se conviertan en costos permanentes sin impacto tangible.
Ahora, los modelos de IA tienden a commoditizarse rápidamente. La ventaja sostenible surge de la capacidad organizacional para integrar tecnología dentro de procesos reales, cultura empresarial y toma de decisiones. Ahí es donde la junta debe actuar como arquitecto estratégico y no como espectador tecnológico.
Responsabilidades
McKinsey & Company, junto con la cadena brasileña de almacenes Assaí Atacadista, identificaron siete responsabilidades centrales que los líderes en las juntas deben adoptar. La primera consiste en alinear la postura de IA de la organización, definiendo con claridad cuál será el nivel de ambición y revisándolo constantemente frente a cambios competitivos, regulatorios y tecnológicos. La segunda implica definir responsabilidades, estableciendo qué decisiones corresponden a la junta, cuáles pertenecen a los comités y cuáles quedan en manos de la administración ejecutiva. La tercera responsabilidad es formalizar la gobernanza, creando reglas explícitas para decidir cuándo un piloto merece escalar, dónde debe existir supervisión humana y qué riesgos requieren intervención de la junta. La cuarta responsabilidad se centra en involucrarse directamente con quienes ejecutan la agenda de IA, entendiendo avances, obstáculos y capacidades reales más allá de las conversaciones tradicionales entre y con los CEO y CFO.
Las tres responsabilidades restantes reflejan que la creación de valor con IA depende tanto de la organización como de la tecnología. Vincular IA a valor significa exigir métricas concretas de retorno, impacto operativo, procesos habilitados y evolución de capacidades humanas, tratando a la inteligencia artificial como cualquier otra asignación relevante de capital. Construir fluidez tecnológica dentro de la propia junta resulta igualmente indispensable, ya que los consejeros necesitan comprender cómo genera la IA oportunidades, riesgos y ventajas competitivas para poder tomar decisiones con criterio estratégico. Finalmente, cultura y personas representan quizá el desafío más profundo. La adopción sostenible de IA requiere redefinir roles, impulsar reentrenamiento práctico y crear incentivos que permitan que la organización incorpore nuevas formas de trabajo.
Para las juntas directivas de América Latina, este momento exige una combinación poco habitual de ambición y prudencia. Ambición para comprender cómo la inteligencia artificial puede redefinir productividad, crecimiento y experiencia del cliente. Prudencia para evitar inversiones fragmentadas, pilotos eternos y expectativas irreales.
La ventaja competitiva futura dependerá menos del acceso a modelos tecnológicos y mucho más de la capacidad de gobernar su adopción con claridad estratégica, disciplina de ejecución y foco permanente en creación de valor.
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Tracy Francis es senior partner y managing partner America Latina. Francisco Ortega es senior partner y líder de la practica digital en America Latina de McKinsey & Company.
