Un exmundialista de Italia 90 estaba listo para retirarse. Después de 32 años en Grupo Maseca —donde inició como supervisor de ventas y llegó a dirigir Centro y Sudamérica— había anticipado su pensión, planeaba subir a la base del Everest y tenía una fecha clara para decirle adiós al trabajo: abril de 2026, cuando cumpliera 60 años.
El plan cambió en marzo. La oportunidad de dirigir KFC Costa Rica llegó a través de Intelectiva, compañía operadora de la franquicia en el país. Para José Jaikel, exdelantero de Saprissa y seleccionado nacional en el Mundial de Italia 1990, la propuesta representaba un regreso a un entorno conocido en esencia, aunque distinto en producto: una operación intensa en personas, servicio, logística, estándares y ejecución diaria.
“Es un giro de negocio completamente diferente, pero al final es gente, servicio al cliente, calidad de producto y logística”, resume. Lleva pocos meses al frente de una operación con alrededor de 1.400 colaboradores y 70 restaurantes, pero ya definió la prioridad: elevar la experiencia del consumidor sin perder la disciplina operativa que exige una cadena global de comida rápida.
Un cambio de cancha
Jaikel comenzó su vida profesional en 1994, justo cuando cerraba su etapa como futbolista. Había jugado en primera división entre 1987 y 1994, pasó por Saprissa, fue goleador del campeonato nacional y formó parte de la selección de Costa Rica que hizo historia en Italia 90.
Sin embargo, desde joven visualizaba una carrera corporativa. Mientras buscaba espacio en el fútbol, también ingresó a la Universidad de Costa Rica. Su objetivo era aprovechar el deporte, sin dejar de prepararse para trabajar en una empresa.
Su primer puesto en Grupo Maseca fue en supervisión de ventas, acompañando rutas de distribución de tortillas. La transición implicó una reducción importante de ingresos frente a sus últimos años en el fútbol, pero no le generó dudas. “Nunca me arrepentí. Hay momentos en la vida en los que uno tiene que tomar una decisión”, afirma.
La carrera avanzó de forma progresiva. En 1998 recibió su primera gerencia; después trabajó en Honduras, dirigió México entre 2001 y 2011 y, desde 2011 hasta enero de 2026, fue director general de Centro y Sudamérica. Tras dejar el grupo, el llamado de KFC extendió un poco más su vida corporativa.
El paralelismo con el fútbol aparece de inmediato. Para Jaikel, dirigir una empresa y ser parte de un equipo tienen principios comunes: entender la función de cada integrante, sostener una estrategia, trabajar en equipo, liderar con el ejemplo y combinar cercanía con exigencia.
Uno de sus referentes es Bora Milutinović, el entrenador que llevó a Costa Rica a Italia 90. Jaikel conserva varias carpetas que el técnico le regaló durante una conversación reciente y que reúnen métodos de trabajo, tácticas y apuntes de su carrera internacional.
Una cadena grande con un reto cotidiano
KFC Costa Rica, la primera marca de comida rápida que llegó al país en 1970, cuenta con alrededor de 1.400 colaboradores. Cerca de 1.000 pertenecen a la generación Z, una realidad que Jaikel reconoce como una de las principales diferencias frente a su experiencia en manufactura y consumo masivo.
El nuevo director considera que el desafío no es solo atraer jóvenes, sino lograr que quieran quedarse y desarrollarse. En un mercado laboral caracterizado por cambios frecuentes de empleo, la empresa trabaja en métodos de aprendizaje más dinámicos y en rutas de desarrollo con niveles intermedios dentro de la operación.
El objetivo se conecta con su segunda prioridad: mejorar la atención al consumidor. Jaikel se encontró con una compañía que describe como sana, con normas de calidad sólidas y profesionales capacitados. Sin embargo, identifica espacio para fortalecer el último tramo de la experiencia: que el cliente no solo reciba un producto correcto, sino que se sienta especialmente atendido.
La lógica es simple, pero exigente. KFC procesa cerca de 1,5 millones de transacciones, y las quejas representan una proporción baja. Para el director, ese dato no debe convertirse en una excusa estadística. “Cada queja hay que atenderla como si fuera la única”, afirma.
Crecer cuando el mercado ya está lleno
El reto de KFC no ocurre en un mercado vacío. Jaikel define el sector de comida rápida en Costa Rica como altamente saturado: más marcas, más puntos de venta, consumidores sensibles al precio y una población cuyo crecimiento limita la expansión orgánica de la demanda.
Su lectura es que el número de consumidores y transacciones mantiene niveles similares a los de 2019, pero con aproximadamente 50% más restaurantes. El resultado es una competencia más intensa por frecuencia de compra, precio, conveniencia, servicio y presencia física.
En ese entorno, KFC pasó de 32 restaurantes en 2015 a 70 locales en la actualidad. Para este 2026, la compañía proyecta un plan de siete aperturas que continuará fortaleciendo su presencia, impulsando el empleo y ampliando la cobertura en comunidades estratégicas. Muestra de ello es la reciente llegada a Playas del Coco, que representó la segunda inauguración del año dentro de este paquete de expansión.
Aun así, la hoja de ruta mantiene un criterio de selección riguroso en cuanto a ubicaciones, formatos y tamaños. “Vamos a continuar con el crecimiento, pero será con pinzas”, explica Jaikel.
La empresa estudia variables como población, flujo vehicular, hábitos de viaje, densidad de competencia, disponibilidad de mano de obra, presencia de plataformas de entrega y potencial de ventas en salón, autoservicio y entregas a domicilio. Abrir un restaurante puede tomar entre año y medio y dos años, desde la evaluación del mercado hasta la habilitación del inmueble.
El análisis determina incluso el tipo de establecimiento. Una ubicación con alto tránsito vehicular puede justificar un restaurante independiente con autoservicio, parqueo y capacidad para entregas. En otras zonas, el formato adecuado puede ser un local dentro de un centro comercial o una unidad sin drive-thru.
La expansión fuera de la Gran Área Metropolitana cobra mayor relevancia. Jaikel observa potencial en destinos rurales y turísticos, donde un KFC puede convertirse en una opción de referencia o un restaurante de destino, particularmente en zonas con tránsito de visitantes y menor cobertura de cadenas internacionales.
La disponibilidad de locales es otro de los límites. Aun cuando los estudios identifican una zona atractiva, el terreno o edificio adecuado no siempre está disponible. En algunos casos, la solución es negociar con propietarios o inversionistas para construir una instalación ajustada a los requerimientos de la marca.
Tecnología, datos y pollo
La transformación digital es otra de las palancas de KFC. La cadena cuenta con quioscos para ordenar en todos sus restaurantes y estima que cerca de una cuarta parte de sus ventas llega mediante plataformas agregadoras de entrega a domicilio.
La aplicación propia también ganó peso. La compañía reporta más de 400.000 personas registradas y entre 70.000 y 80.000 usuarios frecuentes. Según Jaikel, las ventas mediante la aplicación crecieron más de 1.000% durante el último año.
Para la empresa, estos canales no son solo una vía para vender. La información recogida permite analizar hábitos de compra, horarios, regiones, promociones más demandadas y preferencias de los consumidores. KFC utiliza sistemas de inteligencia artificial para cruzar esos datos y ajustar campañas comerciales o decisiones operativas.
El menú también refleja un cambio generacional. El pollo tradicional con hueso todavía concentra la mayor parte del consumo, pero los productos sin hueso, tiras, alitas, nuggets, popcorn chicken y hamburguesas avanzan en participación. El gerente general asocia esta tendencia con consumidores más jóvenes y con una preferencia por comidas fáciles de compartir, acompañar con salsas o consumir en movimiento.
En los últimos cinco años, KFC pasó del cuarto al segundo lugar del segmento de comida rápida en Costa Rica, según su director general. Su ambición es alcanzar el primer puesto, aunque reconoce que el objetivo exige una ejecución más precisa en un mercado de demanda limitada y competencia creciente.
La ruta combina tres frentes: tecnología para mejorar la conveniencia y el conocimiento del cliente; talento humano para sostener la operación y reducir la rotación; y servicio para convertir una transacción rápida en una experiencia que motive al consumidor a volver.
