EscucharNadie lo vio venir; no hubo señales claras ni alertas evidentes, solo sucedió de un día para otro. El pasado 19 de marzo, la Corporación CMI —de origen guatemalteco— bajó las cortinas de los 96 locales de Pollo Granjero en Costa Rica. La maniobra implicó el cese de 280 colaboradores y dejó más preguntas que respuestas sobre la viabilidad de los modelos de bajo costo en el país.
Sobre el papel, Granjero ostentaba una fórmula ganadora: locales de formato pequeño —orientados a comprar para llevar—, procesos estandarizados y una integración vertical que permitía precios competitivos y una expansión rápida por el territorio costarricense. Sin embargo, la realidad fue otra y la salida de la marca confirmó que no fue un tema de producto, si no una combinación de otros factores que llevaron a CMI a quitar la marca del mercado y mantenerse únicamente en el segmento con Pollolandia, que opera mediante franquicias.
Incluso, este no es el primer cierre operativo que enfrenta CMI, pues en 2017 tuvieron que cancelar las operaciones de Campero, para ceder su espacio precisamente a Granjero. Según José Miguel Fallas, Gerente Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de CMI para Costa Rica, la decisión es el resultado de un proceso de análisis riguroso sobre el modelo de negocio de la marca en el país. Aunque se trata de una medida compleja, la empresa enfatiza que es una acción puntual sobre la marca Granjero y no implica una retirada del conglomerado guatemalteco del territorio nacional.
El peso de un modelo rígido
El éxito inicial de Granjero se cimentó en cuatro pilares: inversión inicial baja, un menú pequeño, procesos repetitivos, control total de la cadena de suministro por parte de CMI y un negocio basado en el volumen más que en el margen. Era un sistema diseñado para la escala, pero no para la experiencia de los clientes, pues buscaba conveniencia y un servicio rápido.
Esta estructura, aunque eficiente para una expansión rápida, era susceptible a cualquier cambio abrupto en las condiciones. Por ejemplo, si subían costos de alquiler, servicios y planillas en el mercado costarricense, se veía afectado el margen de ganancia y afectaba el corazón del negocio, que era mantener precios bajos.
Además, de acuerdo con especialistas consultados por El Financiero, el modelo de Granjero pudo haber enfrentado una crisis de identidad, ya que hoy el consumidor ha evolucionado y hoy no sólo busca precio, sino diferenciación, valor percibido y salud. Mientras la marca se enfocaba en la repetición y la rapidez, el mercado migraba hacia propuestas más especializadas y canales digitales.
Otro riesgo que se enfrentaron fue la saturación del mercado debido a la preferencia por la carne de pollo en Costa Rica. Según datos de la Cámara de Productores Avícolas, el consumo promedio de esta proteína es de 31 kilogramos por persona, es decir, más del doble que la de res o cerdo.
La proliferación de puntos de venta provocó que los mismos locales de la cadena compitieran entre sí, diluyendo la rentabilidad por punto. En este escenario, la falta de innovación en el menú y una imagen carente de carácter aspiracional dictaron la sentencia.
“El caso de Pollo Granjero no es un hecho aislado, es la clara evidencia de cómo la transformación del mercado marca la necesidad de cambio en la estrategia empresarial. En este particular nos dice que la gente sigue consumiendo pollo, pero en esta búsqueda necesita propuestas diferenciadas. Sin ser alarmista, debe tomarse como una alerta temprana donde empresas que se basan en guerras de precios, marcas que no tienen identidad bien definida, negocios que priorizan la expansión por encima de la demanda real y que no tienen una consistente presencia digital son los que corren el riesgo de enfrentar situaciones similares”, explicó Ginneth Quesada, docente de Administración de Negocios de Universidad Fidélitas.
El “enigma” del consumidor costarricense
La situación de Granjero no es un hecho aislado en el segmento de comida rápida y un indicador para entender este fenómeno es la ecuación de valor que percibe el cliente: se trata de una “cuenta mental” que hace la gente después de comprar: compara lo que paga con lo que siente que recibe a cambio y decide si la compra fue injusta, justa o si “le ganó al sistema”.
Según Juan Bernárdez, jefe de estrategia de la firma consultora White Rabbit, esta sensación no es un cálculo matemático, sino una percepción que se volvió mucho más exigente desde la pandemia, cuando los consumidores tuvieron menos ingresos y empezaron a revisar con lupa cada gasto.
En comida rápida, esa ecuación está especialmente dañada: de acuerdo con el especialista, cerca de ocho de cada diez consumidores sienten que lo que pagan no se justifica con lo que reciben, perciben la categoría como cara, de baja calidad, poco saludable y fácilmente reemplazable por otras marcas o opciones. En palabras de Bernárdez, “es un negocio bien difícil, es ir a convencer a ocho que están dispuestos a cambiar de marca, sienten que les perjudica la economía y que no tienen por qué quedarse con alguna marca”.
En el caso de Pollo Granjero, la ecuación de valor se volvió aún más negativa porque el producto se percibe muy parecido al pollo que se vende en el supermercado, pero a un precio mayor y con poca elaboración adicional. Para un trabajador que puede comprar un pollo entero por menos dinero en el súper, resulta difícil justificar pagar más por un pollo frito que además se asocia con menor salud; por eso, Bernárdez considera que “el corazón del problema es la ecuación de valor”.
De hecho, según datos de la agencia, esta categoría comercial tiene un retroceso en la cantidad de personas que la consumen. Para ser más precisos, en el 2025 el porcentaje de la población que comió menos comida rápida fue el doble de quienes lo aumentaron.
CMI, por ejemplo, es una corporación poderosa en el norte de Centroamérica, pero el mercado costarricense posee una dinámica de consumo particular y compleja. Mientras Pollo Campero y Granjero operan con gran suceso en Guatemala y El Salvador, en Costa Rica enfrentan un fenómeno multifactorial que va desde hábitos de gusto distintos hasta una burocracia institucional y municipal mucho más pesada.
Además, la demografía juega en contra: Costa Rica es un país con cinco millones de personas con una oferta comercial sobresaturada. La lectura del mercado nacional ha sido un reto histórico para grandes firmas; desde bancos hasta cadenas de retail han tenido que aprender que lo que funciona en un territorio no garantiza el éxito en otro.
Para Gustavo Vargas, consultor especialista en comercialización y profesor del programa de maestría de Administración de Empresas del TEC, lo que le pasó a Granjero podría sucederle a otras marcas si no toman medidas a tiempo.
“Lo que sale bien en un territorio o comunidad no asegura el éxito en otro territorio. Por ello además del estudio, la velocidad de ajuste y rapidez de ejecución es clave. Algo que funciona bien en Cartago no asegura que en Heredia va a resultar igual. Acá lo importante es identificar el performance del negocio y saber ajustar; hay que huir de las modas, de las ocurrencias y estudiar los qué y por qué de lo que pasa, sin apegarse a tradiciones que ya no seguirán siendo”, destacó Vargas.
Esta realidad evidencia que tener ventas altas con márgenes raquíticos es un riesgo latente; facturar mucho no es sinónimo de salud financiera si los costos operativos, como alquileres y planillas, devoran el beneficio. El cierre repentino de casi 100 locales confirma que la eficiencia logística y los precios bajos ya no son suficientes para sostener un modelo en un entorno donde el consumidor exige valor agregado. Cuando una marca cae en la dependencia de promociones y el negocio solo camina bajo descuentos, pierde su valor propio y se vuelve vulnerable.
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