EscucharActualmente, el mercado laboral en Costa Rica y el mundo no sólo lidia con la tarea de mantener a sus trabajadores comprometidos, sino con una evolución ruidosa y emocional del descontento: el Revenge Quitting (renuncia por venganza) y el Job Hugging (aferrarse al empleo por miedo). La estabilidad laboral, que alguna vez fue el norte de cualquier profesional, se ha transformado en una moneda de doble cara.
Mientras las empresas buscan agilidad mediante la tecnología, los trabajadores responden con nuevas formas de resistencia que desafían los modelos tradicionales de recursos humanos.
Cuando un empleado permanece en un puesto únicamente por miedo y no por una conexión auténtica con su trabajo, se produce una desconexión progresiva entre la persona y la organización. Es una desvinculación sutil: no siempre se traduce en bajo rendimiento visible, pero sí en pérdida de motivación, iniciativa y sentido de pertenencia. En la práctica, se puede estar físicamente en el puesto, cumplir horarios y tareas, mientras el compromiso hace tiempo que se fue.
Cuando esta realidad deja de ser un caso aislado y se vuelve patrón, las organizaciones terminan con equipos que ejecutan, pero ya no se involucran en la mejora de procesos, en la innovación o en la construcción colectiva de soluciones. La creatividad disminuye, el clima se vuelve más pesado y la capacidad de adaptación al cambio se debilita.
Ese aferrarse al empleo por seguridad, lo que se conoce como Job Hugging, se alimenta de una sensación ambivalente: por un lado, el miedo a perder la única “seguridad” que se percibe; por otro, la convicción de que el proyecto profesional ya no avanza. Los especialistas coinciden en que hoy muchos colaboradores no se sienten reconocidos, no vislumbran una escalera corporativa clara y no se perciben como necesarios más allá de las funciones para las que fueron contratados.
Para Miguel López, socio director de Recluta Talent Hunter, el fenómeno actual es una “renuncia invisible” que comienza mucho antes de la entrega de la carta física. Según el experto, “el colaborador se echa para atrás cuando ve que el liderazgo es tóxico o que se dice que se va a hacer y no se hace; empieza a desaparecer primero mentalmente y después físicamente”.
López enfatiza que el trabajador moderno ha dejado de ser una pieza mecánica para buscar un propósito más allá de su contrato: “Hoy el colaborador necesita sentirse necesario no solamente para los proyectos para los cuales fue contratado, sino también para proyectos fuera de sus funciones de trabajo”.
En este escenario, el Quiet Quitting se instaló como el primer síntoma visible: personas que dejan de dar la “milla extra” y se limitan a lo que el contrato dice. Sin embargo, el fenómeno ha evolucionado hacia una expresión más ruidosa y emocional del descontento: el Revenge Quitting. A diferencia del abandono silencioso, el Revenge Quitting es una renuncia impulsada por el enojo acumulado hacia la organización.
En muchos entornos laborales persisten narrativas que minimizan la importancia del reconocimiento y del bienestar, encapsuladas en frases como “para eso se le paga”. Eso envía un mensaje claro: lo que la persona siente es irrelevante mientras cumpla. Desde un enfoque de derechos humanos en el trabajo, esto resulta insostenible.
Las organizaciones tienen la responsabilidad de construir espacios donde se pueda expresar inconformidad, plantear preocupaciones y proponer cambios sin temor a represalias, pero sobre todo con la expectativa realista de que esa escucha se traduzca en acciones. Cuando estos espacios no existen, o cuando la retroalimentación se convierte en un ritual vacío, el malestar se acumula y termina detonando en salidas cargadas de resentimiento.
La permanencia de un empleado en su puesto no debe confundirse con lealtad, advierte Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica. Basándose en los datos del estudio La Ventaja Humana 2026, la experta señala que “el impacto global de la baja participación de los colaboradores en la productividad alcanza los $438.000 millones y el 63% de los trabajadores en el mundo reporta sentirse agotado”. Para Tercero, el riesgo de que las oficinas estén llenas de personas que se quedan solo por seguridad es crítico, ya que “el costo de la desconexión emocional no es menor: afecta la calidad del trabajo, debilita la capacidad de adaptación y erosiona la cultura organizacional”.
Los impactos de la IA
Mientras todo esto ocurre, la inteligencia artificial se ha convertido en otro factor de tensión. La narrativa dominante promete que la IA hará a las personas más productivas, liberándolas de tareas repetitivas. Sin embargo, las voces consultadas matizan esa promesa: sí existe el riesgo de que la IA, en lugar de ayudarnos, termine generando “trabajo basura” que las personas deben corregir, agotando mentalmente a los equipos. Cuando las herramientas de IA se introducen sin rediseño de procesos, sin formación adecuada y sin claridad sobre para qué se usan, es común que produzcan resultados que requieren revisión y ajustes constantes. Así, la carga de trabajo no desaparece, solo se transforma: las personas dejan de hacer directamente para convertirse en correctoras permanentes de aquello que la herramienta genera.
Esta dinámica produce reprocesos que contradicen la promesa de agilidad. En la práctica, los colaboradores se encuentran en una especie de “juego del impostor”, tratando de identificar qué parte de lo que produce la IA es confiable y qué parte no. Esa incertidumbre, sumada a la presión por demostrar que se “sabe usar” la herramienta, genera frustración y fatiga. Por eso, una de las conclusiones más importantes de las fuentes es que la IA debe funcionar como complemento del criterio humano, no como sustituto.
En paralelo, las estructuras organizacionales se están aplanando y los roles de jefatura tradicionales están perdiendo atractivo, especialmente entre las generaciones más jóvenes. Lo que se observa no es una renuncia al liderazgo como tal, sino una resistencia a asumir formas de liderazgo asociadas a sobrecarga, estrés crónico y sacrificio de la vida personal. Muchas personas jóvenes crecieron viendo a sus figuras de referencia agotarse en trabajos donde entregar más tiempo y más salud no se traducía en bienestar. Esa experiencia dejó huella. Hoy cuestionan si ese tipo de liderazgo es sostenible y, en muchos casos, la respuesta es no.
Natalia Bogle, especialista en Desarrollo Humano y docente de la Universidad Fidélitas, sostiene que la hostilidad en las renuncias actuales es el síntoma de una gestión que ignora las señales tempranas de malestar. “Persiste todavía la idea de que las personas son fácilmente reemplazables, lo que conduce a subestimar advertencias claras de desgaste; las organizaciones más exitosas comprenden que el compromiso y la experiencia no son recursos sustituibles sin impacto”, afirmó.
Además, la experta advierte sobre el agotamiento mental que provoca el mal uso de la tecnología: “Sin claridad sobre qué se busca con la IA, las personas terminan dedicando tiempo a supervisar y rehacer información en un ‘juego del impostor’ que genera reprocesos y fatiga laboral”.
Esto genera una tensión: las empresas necesitan líderes, pero cada vez hay menos interés en los modelos de jefatura tradicionales. Aquí se abre una oportunidad importante para repensar el liderazgo desde enfoques más colaborativos y menos jerárquicos. Algunas organizaciones ya experimentan con modelos de liderazgo distribuido, donde la toma de decisiones y la responsabilidad se comparten dentro de los equipos. En este contexto, la figura de quien lidera se transforma: deja de centrarse en el control y se orienta a la facilitación, la coordinación, el acompañamiento y el desarrollo del talento.
Cuando las personas trabajan en entornos más saludables y respetuosos, el compromiso y la productividad aumentan, lo que confirma que el bienestar no es un lujo, sino un factor de competitividad.
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