EscucharEn el universo de los deportes extremos y las actividades que aceleran el pulso, hay una delgada línea que distingue a quienes realizan hazañas de aquellos que solo lo intentan: tomar riesgos calculados.
Los errores de ejecución o los juicios erróneos en un momento determinado pueden tener consecuencias desastrosas. Esta misma lógica se aplica a los negocios: cada movimiento debe estar respaldado por una planificación meticulosa, ya que de ello depende tanto la expansión y el éxito, como el potencial deterioro de la empresa.
Rolando Carvajal, actual CEO de Florida Ice and Farm (Fifco), no solo conoce esta lógica, sino que la encarna. Detrás del ejecutivo que orquestó dos de las ventas más significativas en la historia corporativa de Costa Rica, reside un aficionado de la adrenalina que, si se quiere, la ha impregnado en su hoja de vida profesional.
El máximo gestor de la venta de los activos de Fifco a la multinacional Heineken por $3.250 millones, Carvajal es ingeniero industrial de profesión y tiene los negocios en su ADN. Además, es piloto de aviación, aficionado (y corredor) de carreras de autos, así como amante de la navegación y, aunque ahora su agenda no le permite dedicar el tiempo que quisiera a esas actividades, ha encontrado en el pádel una forma de mantenerse activo y dejar en la cancha las preocupaciones de su quehacer diario.
Su camino en el mundo empresarial comenzó a muy temprana edad, en el seno familiar. Tras la pérdida de su padre, fue su tío quien le introdujo a la Corporación Columbia, gestora de la icónica marca de salsa de tomate Banquete.
Ahí empezó su camino en el mundo corporativo, cuenta con cierta nostalgia durante la entrevista realizada en las oficinas de Fifco, con motivo de la distinción que se le otorgó como Empresario del Año 2025, en los Premios de El Financiero.
Con apenas 20 años, Carvajal asumió el timón del negocio familiar, saboreando el éxito de llevar sus productos a mercados de Centroamérica y Estados Unidos. De aquella época, él rescata la invaluable oportunidad de haber compaginado el estudio con la práctica empresarial, una dualidad que forjó la piedra angular de su filosofía como líder: “Uno nunca deja de aprender”.
Años después, la gestión de la corporación atrajo a potenciales compradores, no menos de cuatro, recuerda Carvajal. El negocio familiar se había convertido en una mediana empresa con exportaciones relevantes y con un portafolio de salsas picantes que se vendían en Estados Unidos y en Europa con un comportamiento muy rentable.
La empresa que más le convenció fue Heinz, uno de los referentes en el nicho de salsas en el mercado, pero con un proceso de venta que no fue sencillo. Carvajal, junto con un hermano que a principios del año 2000 trabajaba en banca de inversión en Estados Unidos, trabajó en un modelo de valoración de la compañía para ver en qué escenario podría valer la pena para hacer el negocio.
“Luego volví con el resto de la familia, mis tíos, mi mamá, mis hermanos… y pusimos un requisito: llegar a un múltiplo de Ebitda (el dinero que una empresa genera por su operación antes de pagar deudas, impuestos y depreciación) y dijimos que si este no se lograba, no había negocio bajo ninguna circunstancia o condición. Ahí empezó un proceso muy enriquecedor, que duró aproximadamente 11 meses”, explicó el empresario.
La negociación con Heinz, sin embargo, fue también una prueba temprana de carácter. Carvajal recuerda haberse sentado a la mesa con absoluta claridad sobre un punto: si la oferta no alcanzaba el múltiplo de Ebitda que la familia consideraba justo, simplemente no habría trato. Esa convicción lo llevó incluso a levantarse de una reunión que no duró más de diez minutos, cuando percibió que el comprador insistía en un precio que no reflejaba el verdadero valor de Banquete.
Meses después, Heinz volvió con una propuesta alineada a las condiciones establecidas y, entonces sí, el proceso de formalización avanzó hasta concretarse en el año 2001, en medio de sentimientos encontrados por el peso emocional de dejar en otras manos la empresa levantada por su abuelo y su padre.
Lejos de dar por cerrada su historia con la marca, Carvajal decidió quedarse casi tres años dentro de la operación de Heinz, desde donde se expuso al rigor del mundo corporativo global: procesos de clase mundial en manufactura, mercadeo, finanzas y gobierno corporativo que enriquecieron su caja de herramientas ejecutiva.
Aquella “gran escuela” sería determinante cuando, ya fuera del negocio familiar, se enfrentó a la disyuntiva de dar el salto a una corporación mucho más grande: Florida Ice and Farm Company. El puente lo tendió el abogado Carlos González, quien había participado en la venta de Banquete y lo recomendó con su tío, el empresario costarricense Rodolfo Jiménez Borbón, quien fue presidente de la compañía y falleció este año.
La primera reunión con Jiménez la recuerda como un encuentro muy sincero. Carvajal le dijo que se consideraba “empresario” y que le preocupaba perder libertad de acción en una organización de gran tamaño. Lejos de espantarlo, esa franqueza abrió una conversación profunda sobre el estilo de liderazgo que requería Fifco y las condiciones para que él pudiera aportar valor sin renunciar a su ADN emprendedor.
El resultado fue una oferta que aceptó en 2003, cuando ingresó como director comercial, a la edad de 33 años y ya curtido por la experiencia de dirigir y vender una empresa familiar, pero dispuesto a probarse ahora en una estructura mucho más compleja.
Desde esa silla comenzó un viaje de 22 años que él mismo resume en una idea: carta blanca.
Pese a ser una empresa pública, con altos estándares de gobierno corporativo, Fifco le dio margen para pensar y actuar como dueño, tomar decisiones rápidas, equivocarse y aprender. Esa libertad fue clave para impulsar una transformación comercial profunda en el negocio cervecero y de bebidas, inspirada en los modelos más agresivos del sur del continente, como el de la entonces AB InBev en Brasil.
El equipo rediseñó la manera de competir y operar en el mercado local con el objetivo de preparar a la compañía para medirse de tú a tú con jugadores globales.
En paralelo, Carvajal fue artífice de una estrategia de diversificación que sacó a Fifco de la lógica de “solo cervecera” y la posicionó como una plataforma de consumo masivo mucho más amplia.
Lideró la compra de Max Energy —negociada directamente con su fundador y cerrada en Europa— y convirtió a la marca en líder de su categoría, además de lanzar extensiones como Jet. Luego vinieron la adquisición de Industrias Alimenticias Kern’s en Guatemala, la entrada a alimentos como frijoles molidos y ketchup con Ducal —lo que implicó volver a enfrentarse en góndola con una categoría que él mismo había construido años antes—, la incorporación del portafolio de PepsiCo y el salto a vinos y destilados de la mano de la familia Walker y Diageo. Cada movimiento sumó categorías, marcas y geografías, y reforzó su sello como negociador y constructor de alianzas.
Con el tiempo, su rol dejó de ser estrictamente comercial para abarcar la gestión integral de los negocios de consumo masivo en Centroamérica, como director ejecutivo de negocios. Desde ahí tuvo bajo su paraguas la cadena completa: manufactura, logística, ventas y ejecución en el punto de venta. En esos años también participó en uno de los giros estratégicos más relevantes de la organización: la definición de la triple utilidad como eje del negocio, que puso al mismo nivel la rentabilidad financiera, el impacto social y la huella ambiental.
Esa visión, que hoy es parte inseparable de la identidad de Fifco, le dio un marco para tomar decisiones pensando en el largo plazo y no solo en el próximo trimestre.
El nombramiento como director general llegó después de más de dos décadas de resultados, aunque él reconoce que, a pesar de intuir que era una posibilidad, la noticia lo tomó por sorpresa. La junta directiva vio en su perfil —mezcla de experiencia en empresa familiar, corporación multinacional y larga trayectoria interna— y lo consideró el candidato natural para liderar la siguiente etapa de Fifco.
Desde 2024, ya como CEO, le tocó enfrentar el reto que marcaría su carrera: conducir la venta de los negocios de bebidas, alimentos y retail a Heineken por $3.250 millones, la transacción más grande registrada en la historia empresarial de Centroamérica. El proceso fue duro, largo y de “grandes ligas”, como él mismo lo define, y en el que las jornadas se duplicaron y la confidencialidad se volvió casi una segunda piel.
Ese acuerdo, que coronó más de 23 años de relación entre Fifco y Heineken como socios, no se limitó a fijar un precio atractivo. La negociación incluyó condiciones sobre el futuro del talento, la continuidad de políticas y la protección de marcas que son parte del imaginario nacional, como Imperial, Pilsen o Ducal.
Al igual que en la venta de Banquete, Carvajal se mantuvo firme en lo negociable y en lo innegociable, priorizando un diseño que garantizara retorno para los accionistas, pero también un camino de crecimiento para las marcas y para la gente detrás de ellas. Cuando finalmente se anunció el acuerdo, lo que sintió no fue solo alivio, sino la responsabilidad de llevar ahora a buen puerto la integración de una empresa grande y sofisticada con un gigante global.
Hoy, mientras se prepara para liderar la operación regional bajo la sombrilla de Heineken, Carvajal se ve a sí mismo en la misma lógica que aprendió de joven: seguir aprendiendo haciendo. Habla del futuro inmediato como una etapa para entender a fondo las prácticas, políticas e innovaciones de una compañía global, pero también para aportar el “sabor” Fifco: la capacidad de manejar portafolios complejos, de innovar rápido y de tejer alianzas estratégicas.
En paralelo, mantiene viva su faceta de empresario en otros proyectos y acompaña, desde el rol de mentor, a una nueva generación de emprendedores en su propia familia.
Cuando se le pide un consejo para los jóvenes líderes, responde con la frase que lo ha acompañado desde sus primeros años en Banquete: hay que creérsela. Y la complementa con otra idea que resume su trayectoria: pensar y actuar como dueño, aunque el apellido no esté en la fachada.
En su caso, esa mentalidad lo ha llevado de la oficina de una empresa familiar de salsas en Costa Rica, a diseñar y ejecutar la transacción corporativa más relevante de la región, siempre caminando sobre esa delgada línea entre la adrenalina y el riesgo calculado.
De cara al futuro, Carvajal no se ve bajando el ritmo, sino cambiando de escenario. En el corto plazo su ruta profesional está ligada a la integración con Heineken, donde asumirá la conducción de la operación en la región con el reto de combinar las prácticas de una multinacional centenaria, con la agilidad y la capacidad de innovación que caracterizan a Fifco.
Más adelante, reconoce que guarda proyectos empresariales propios que le gustaría desarrollar cuando considere concluida su etapa corporativa y sueña con poder acompañar a la siguiente generación —sus hijos y sobrinos— desde el rol de mentor e inversionista, ayudándoles a “volar” con sus propios emprendimientos.
En esa eventual etapa post Fifco, su brújula no cambiará demasiado: seguir tomando riesgos calculados, aprender en el camino y pensar, siempre, como dueño.
