EscucharEl Hombre Araña lleva más de sesenta años haciendo algo bastante difícil: cambiar sin dejar de ser el Hombre Araña. Ha cambiado de traje, de enemigos, de aliados y hasta de universo. Distintos actores y directores lo han llevado al cine y cada generación ha conocido a un Peter Parker algo diferente. Y, sin embargo, seguimos reconociendo al personaje.
La idea para este artículo surgió en una conversación familiar sobre el Hombre Araña. De ella apareció una pregunta que iba mucho más allá del personaje:
¿Por qué resulta difícil cambiar lo que funciona?
Las empresas se enfrentan a un problema parecido. Necesitan conservar aquello que hacen bien, pero también ser capaces de cambiar antes de que deje de funcionar. Y ahí aparece una paradoja: cuanto más éxito tiene una fórmula, más difícil puede resultar abandonarla.
El estreno veraniego de Spider-Man: Brand New Day ofrece una buena ocasión para mirar esa paradoja desde otro lugar. Porque quizá uno de los riesgos del éxito sea precisamente ese: acabar atrapados en aquello que nos permitió alcanzarlo.
Cuando aprender demasiado bien se convierte en un problema
Imaginemos una empresa que encuentra una forma de trabajar que funciona. La repite, gana experiencia, comete menos errores y mejora sus procesos. Los resultados acompañan y todo confirma que va por el buen camino.
Así aprendemos las personas y también las organizaciones. La investigación sobre aprendizaje organizacional ha mostrado cómo la experiencia acaba incorporándose a rutinas y formas habituales de actuar. Es lógico (y necesario): ninguna empresa podría funcionar si sus trabajadores tuvieran que descubrir cada mañana cómo hacer su trabajo.
La dificultad aparece cuando una solución que ha funcionado durante mucho tiempo deja de ser una posibilidad entre varias y empieza a parecernos la única razonable. Repetimos lo que funciona, adquirimos más experiencia haciéndolo y los buenos resultados confirman nuestra elección.
El Hombre Araña tampoco descubre desde cero cómo utilizar sus poderes cada vez que aparece un enemigo. Reconoce patrones, corrige errores y perfecciona sus respuestas. Pero, tarde o temprano, surge un adversario con el que lo aprendido ya no basta.
En una empresa puede ocurrir algo parecido. El problema no siempre es haber aprendido demasiado poco. A veces consiste en haber aprendido demasiado bien una determinada manera de hacer las cosas.
El éxito deja equipaje
Además, ninguna empresa cambia desde cero. Si durante años apuesta con éxito por una tecnología, contratará especialistas, comprará equipos, desarrollará proveedores y adaptará sus procesos. Cuanto mayor sea el éxito, probablemente más invertirá en ese camino.
Las decisiones dejan huella. Lo que hacemos hoy condiciona las opciones que tendremos mañana. Es lo que se conoce como dependencia de la trayectoria: algunos caminos se refuerzan a medida que avanzamos por ellos y, precisamente por eso, resultan cada vez más difíciles de abandonar.
Cambiar no significa simplemente elegir una alternativa mejor. También implica decidir qué hacemos con inversiones, conocimientos, relaciones y años de experiencia. En las organizaciones, se produce una paradoja especialmente interesante: las capacidades que hacen fuerte a una empresa pueden convertirse en rigideces cuando las circunstancias cambian. Aquello que sabemos hacer excepcionalmente bien puede acabar siendo también aquello que más nos cuesta abandonar.
Tiene lógica. Si somos malos haciendo algo, tenemos razones para cambiar. Si somos excelentes, ¿por qué íbamos a hacerlo?
Una evidencia clara
El caso de Polaroid resulta ilustrativo. Aunque la compañía desarrolló importantes capacidades tecnológicas en el ámbito de la fotografía digital, su fracaso no fue solamente tecnológico. La manera en que sus directivos entendían el negocio y sus fuentes tradicionales de rentabilidad condicionó cómo interpretaban las nuevas oportunidades.
A veces, el problema no está solo en lo que una empresa sabe hacer, sino en cómo ha aprendido a pensar sobre sí misma.
El presente siempre juega con ventaja
Mientras buscan nuevas oportunidades, las empresas tienen que seguir vendiendo, produciendo y obteniendo resultados. Necesitan hacer dos cosas a la vez: aprovechar lo que ya saben hacer y explorar lo que todavía desconocen. Es decir, equilibrar explotación y exploración, perfeccionando lo conocido sin dejar de experimentar con nuevas posibilidades.
El problema es que el presente juega con ventaja. Si destinamos dinero a mejorar un producto que ya vendemos, quizá podamos mostrar resultados en unos meses. Si lo invertimos en una idea nueva, quizá funcione dentro de tres años. O quizá nunca.
Por eso el éxito puede resultar engañoso. Los buenos resultados proporcionan razones aparentemente impecables para seguir invirtiendo en aquello que ya se conoce. Es lo que los expertos en organizaciones llaman success trap o trampa del éxito.
Así, una organización puede acabar siendo cada vez mejor en algo que importa cada vez menos.
La pregunta que conviene cuando todo va bien
Las empresas están acostumbradas a revisar sus decisiones cuando aparecen los problemas: ¿por qué han caído las ventas?, ¿dónde estamos perdiendo dinero?, ¿qué proceso está fallando?
Son preguntas necesarias, pero llegan cuando ya ha saltado la señal de alarma.
Quizá las organizaciones necesiten hacerse otra pregunta, precisamente cuando las cosas todavía marchan bien:
¿Qué estamos haciendo extraordinariamente bien hoy que podría convertirse en nuestro problema mañana?
La respuesta puede estar en un producto del que dependen demasiados ingresos, en una tecnología que se sigue perfeccionando porque se ha invertido mucho en ella o en un procedimiento que nadie cuestiona porque siempre ha funcionado.
Cuestionar lo que funciona
No se trata de cambiar por cambiar. Si una empresa cuestiona continuamente todo lo que hace perderá experiencia, coordinación y capacidad para ejecutar. El reto consiste en conservar lo que funciona y, al mismo tiempo, mantener espacio para probar algo diferente antes de que exista una crisis que obligue a hacerlo.
Y quizá por eso el Hombre Araña sea una metáfora más útil de lo que parece. Cada nueva versión cinematográfica necesita conservar suficientes elementos para que sigamos reconociendo al personaje, pero también cambiar lo necesario para seguir resultando relevante.
Con las empresas pasa igual. Porque el verdadero desafío no es cambiar cuando una fórmula ha dejado de funcionar sino atreverse a cuestionarla cuando todavía funciona.
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Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation.
