EscucharYa sea que un modelo de negocio se base en gigabytes, tasas de interés o las últimas innovaciones en revestimientos de aluminio, todas las empresas dependen en última instancia de su personal —algunas más que otras—. Las empresas de cualquier tamaño tienen estrellas que impulsan la productividad y obtienen resultados, pero si miramos más allá de esos empleados de alto rendimiento —la sala de descanso puede ser un buen lugar para empezar—, encontraremos a otros que lastran a la empresa con un rendimiento deficiente.
El éxito o el fracaso definitivo de una empresa suele depender de la calidad de sus empleados. Como dijo una vez Jack Welch, expresidente de General Electric: “El equipo con los mejores jugadores gana”. Pero cuando los directores generales y los gerentes intentan crear empresas ganadoras, se enfrentan a una tarea sorprendentemente difícil: separar a los buenos empleados de los malos. Los lanzadores de béisbol tienen promedios de carreras ganadas y los mariscales de campo tienen touchdowns, pero el valor de un programador o un vendedor puede ser mucho más difícil de definir. Las empresas gastan millones de dólares y dedican innumerables horas desarrollando evaluaciones de desempeño y creando listas de control para evaluar a sus empleados, y los expertos en negocios han estudiado la cuestión con gran urgencia e intensidad.
¿Los resultados hasta ahora? Según todas las pruebas disponibles, los intentos formales de calificar a los empleados no parecen mejorar significativamente su rendimiento ni aportar a las empresas ningún tipo de ventaja competitiva, afirma Elaine Pulakos, experta en gestión y directora general de PDRI, una empresa de consultoría de gestión con sede en Arlington, Virginia. “Acaba siendo extremadamente costoso y no tiene ningún impacto en la productividad”, afirma. Pulakos analizó la ciencia de la evaluación de los empleados en el Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior de 2018.
A pesar de los numerosos esfuerzos, nadie ha sido capaz de crear un sistema de calificación que permita discernir de forma fiable qué empresas cuentan con una planilla de alto rendimiento y cuáles están repletas de mediocridad. Desde luego, no se puede saber simplemente mirando las ganancias de la empresa. Pulakos cita un informe de 2012 que recopiló más de 23.000 valoraciones de empleados de 40 empresas y no encontró ningún indicio de que las valoraciones tuvieran ningún efecto en las ganancias o pérdidas. “Las valoraciones del desempeño no tienen ninguna relación con el rendimiento de la organización”, afirma.
De todos los métodos utilizados para evaluar y calificar a los empleados, las temidas evaluaciones de desempeño anuales o semestrales son especialmente inútiles y potencialmente perjudiciales, afirma Pulakos. “Son realmente tóxicas y la gente las odia”, afirma. “Estás creando requisitos artificiales solo para marcar una casilla”. Pulakos señala una investigación de imágenes cerebrales que postula que incluso los empleados de alto rendimiento entran automáticamente en modo defensivo durante las evaluaciones de desempeño, convirtiendo una reunión supuestamente productiva en un escenario de lucha o huida.
Las evaluaciones formales anuales del desempeño pueden ser extremadamente perjudiciales para la cultura de una empresa, afirma Herman Aguinis, distinguido académico Avram Tucker y profesor de gestión en la Universidad George Washington de Washington, D.C. “Es una iniciativa que destroza el alma”, afirma. “El empleado no sabe lo que se espera de él y el gerente no ve ningún valor en ello. Solo lo hacen porque se lo ha dicho Recursos Humanos”.
Con demasiada frecuencia, afirma Aguinis, las evaluaciones formales del rendimiento se convierten en un ejercicio político interesado, en lugar de un examen realista de los puntos fuertes y débiles de un empleado. “Algunos gerentes dan calificaciones sesgadas a propósito”, afirma. “He visto personalmente a un supervisor dar una buena calificación a un mal empleado solo para que pudiera ser ascendido fuera de su unidad”.
Aun así, algunos expertos en recursos humanos siguen viendo cierto valor en las evaluaciones anuales del desempeño. En una entrada en su blog Evil HR Lady, Suzanne Lucas afirma que “las evaluaciones anuales del desempeño no son del todo malas. Las calificaciones formales proporcionan una visión macro del rendimiento y los niveles de compromiso en toda la empresa. Si los resultados de cualquier grupo (departamento, nivel de experiencia, etc.) destacan, pueden indicar un punto fuerte o un problema potencial que vale la pena investigar”.
El creciente número de investigaciones que cuestionan el valor de las evaluaciones de desempeño ha animado a muchas empresas a replantearse su enfoque. Dell, Microsoft, IBM y otras grandes empresas como Gap, Accenture y General Electric han abandonado el proceso, una medida que en ocasiones ha sido anunciada con bombos y platillos en comunicados de prensa y titulares. Sin embargo, una encuesta realizada en 2018 por la empresa de investigación WorldatWork reveló que el 80 % de las empresas seguían utilizando evaluaciones formales de desempeño. “El cambio de comportamiento en las organizaciones es realmente difícil”, afirma Pulakos.
Las empresas que abandonan las evaluaciones formales del desempeño siguen teniendo que controlar a sus empleados, afirma Aguinis: “Las empresas que dicen que están eliminando las calificaciones siguen utilizándolas. Solo les ponen etiquetas diferentes”. Por un lado, los directivos deben tener alguna justificación para asignar ascensos y aumentos salariales. Si no hay datos sobre el rendimiento, el proceso de concesión de ascensos y aumentos puede convertirse en un caos. En algunos casos, las empresas podrían ser vulnerables a demandas judiciales si no tienen una forma de justificar sus decisiones.
Para comprender realmente el valor de sus empleados, dice Aguinis, los gerentes deben redoblar la práctica de la gestión diaria. Eso significa supervisar a los empleados todos los días y darles retroalimentación en tiempo real sobre lo que están haciendo bien y las áreas en las que pueden mejorar. “Cuando el rendimiento es tema de conversación, cuando no es algo que ocurre solo una vez al año, la medición se vuelve muy fácil y sencilla, sin sorpresas”, afirma. Añade que es importante recabar opiniones de muchas personas diferentes dentro del sistema, tanto compañeros como supervisores. “La mejor fuente de datos no suele ser el gerente”, afirma.
A la hora de evaluar a los empleados, es mejor mantener las cosas sencillas, afirma Seymour Adler, socio de talento y recompensas de Aon, una empresa de consultoría de gestión y recursos humanos con sede en Londres. Recuerda con pesar un error que cometió al principio de su carrera, cuando formaba parte de un equipo que ideó una escala de 40 puntos para evaluar a los empleados. “En mi opinión, se trata de una solución demasiado compleja”, afirma.
Calificar a los empleados únicamente con medidas objetivas, como las cifras de ventas, los días de absentismo o las llamadas con clientes, puede parecer una estrategia ganadora, pero esos datos pueden ser muy engañosos, afirma Adler. Un vendedor con más ventas puede tener un territorio mejor o más suerte que otros, no más talento o motivación. “Las medidas objetivas pueden parecer sencillas, pero hay que tener en cuenta todos los factores que escapan al control del empleado”, afirma.
La evaluación y la retroalimentación diarias pueden parecer una tarea onerosa, pero Adler dice que hay una laguna importante: la mayoría de los empleados se desenvuelven bien sin un escrutinio constante. “Cuando trabajo con empresas, las animo a que se alejen de las calificaciones y empiecen a gestionar por excepción”, afirma, lo que significa que los empleados excepcionales son los que necesitan más atención. De cada 100 empleados, puede que haya tres o cuatro que tengan tantas dificultades que necesiten una intervención o un cambio de carrera. En el otro extremo, puede que haya unos cinco empleados excelentes que deban recibir un trato especial porque impulsan el éxito de la empresa. Un estudio realizado en 2012 por Aguinis y su coautor Ernest O’Boyle Jr. reveló que el 1 % de los trabajadores más productivos representan el 10 % de la productividad de una empresa. Los trabajadores diligentes y competentes, pero sin nada excepcional, que se encuentran entre los dos extremos —Adler los llama “la clase media poderosa”— aportan aproximadamente lo mismo a los resultados de la empresa, independientemente del tiempo que dediquen a las evaluaciones de rendimiento.
Algunas empresas han llevado al extremo el reconocimiento de los empleados estrella. En su libro Work Rules!, publicado en 2015, el exejecutivo de Google Laszlo Bock revela que la empresa paga a los empleados con alto rendimiento cinco o seis veces más habitualmente que a otros empleados del mismo nivel, quizá incluso más. También cita casos como el de un trabajador que recibió una bonificación en acciones de un millón de dólares, mientras que otro recibió solo 10.000 dólares.
Por supuesto, Google es un caso atípico en muchos aspectos. Pulakos señala que la empresa vive de los datos y tiene métodos para calificar y clasificar a los empleados que simplemente no funcionarían en ningún otro lugar. Esa es una de las grandes lecciones de los estudios empresariales modernos: cada empresa tiene que encontrar su propio enfoque para sacar el máximo partido a sus empleados. “Hay que evaluar los propios objetivos estratégicos”, afirma. “Lo que funciona para Google no va a funcionar igual para nadie que no sea Google”.
En el mundo de los negocios, no hay muchas verdades universales. Solo una, en realidad: las evaluaciones anuales de desempeño son lo peor.
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Esta nota es del archivo de Knowable Magazine. Se publicó originalmente en abril del 2019. Esta es una publicación sin ánimo de lucro dedicada a poner el conocimiento científico al alcance de todos. Suscríbase al boletín de Knowable en español”.
Artículo traducido por Debbie Ponchner.
