EscucharTras cumplirse poco más de cinco meses desde la confirmación de la venta de su división de alimentos, bebidas y retail a la trasnacional Heineken, Florida Ice and Farm Company (Fifco) ha adoptado una fisonomía corporativa totalmente inédita.
Esta corporación de 118 años de trayectoria concluyó la compleja separación de sus negocios masivos para constituirse como una estructura especializada y compacta, cuyo rumbo inmediato se concentrará en el desarrollo inmobiliario de lujo en Guanacaste y en mantener una participación minoritaria dentro de la industria regional del vidrio.
Al frente de la “nueva” Fifco se encuentra Mariel Picado, quien rompe un hito institucional al convertirse en la primera mujer en asumir la dirección general de la compañía. EF conversó con Picado para tener más detalles sobre la estrategia que seguirá la empresa.
Usted asume la dirección de la compañía en el momento de la transformación más radical en su historia, siendo además la primera mujer en ocupar la gerencia general en 118 años. ¿Cómo describe el reto de liderar esta metamorfosis interna y cultural?
Asumir la dirección general en este momento representa una gran responsabilidad que acepto tras dos décadas en la organización, con una trayectoria construida a base de resultados, aprendizaje continuo y compromiso. Lidero con un enorme respeto por la historia y la esencia de Fifco. Para mí, conectar con el propósito de una empresa extraordinaria que ha operado por más de un siglo es algo que inspira profundamente.
Conduzco esta nueva etapa con plena conciencia de nuestros deberes ante los accionistas y públicos de interés. Fifco sigue siendo una empresa pública regulada, con más de 2.200 accionistas y un gobierno corporativo sólido. Mantenemos intacta nuestra gobernanza y la filosofía de triple utilidad (valor económico, social y ambiental).
Con algunos meses en el cargo, ¿cuál es su objetivo prioritario en la hoja de ruta institucional?
Hemos definido cuatro prioridades centrales en estos primeros meses posteriores al cierre de la transacción:
La primera es garantizar la continuidad y la total independencia de la operación. Veníamos de operar como un holding con múltiples líneas de negocio; desconectar la división de bebidas y mantener la empresa operando bajo una nueva estructura corporativa —la cual entró en funciones el pasado 1.° de mayo— requirió un esfuerzo logístico y de gobernanza inmediato.
La segunda es la administración responsable y rigurosa de los fondos provenientes de la transacción con Heineken. Estamos aplicando una estrategia financiera muy conservadora, resguardando el capital mediante inversiones en instrumentos de la más alta calidad crediticia para garantizar seguridad y liquidez.
La tercera es la gestión de los temas postransacción. Un ejemplo de esto es el ajuste de precio final que comunicamos recientemente al mercado como un hecho relevante.
La cuarta prioridad es analizar y profundizar en los escenarios estratégicos que requiere esta etapa. Atravesamos un proceso profundo de análisis para definir cómo maximizaremos el potencial de los negocios que tenemos al frente.
¿Cuál va a ser el enfoque estratégico definitivo de la compañía para asegurar el valor a largo plazo?
La junta directiva está trabajando en ello desde el primer día, pero requiere prudencia y seriedad. Tras una transformación de esta magnitud, nos estamos tomando el tiempo necesario para estudiar rigurosamente los distintos escenarios. No tenemos una definición final en este momento, ni tenemos por qué tenerla de inmediato.
Estimamos que la definición más clara la vamos a tener que tener en el primer trimestre del próximo año, cuando se distribuyen los dividendos de la compañía.
En la división de hospitalidad y bienes raíces, específicamente en Reserva Conchal, ¿cuáles son los criterios de viabilidad y hacia dónde proyectan el crecimiento?
Reserva Conchal es un proyecto extraordinario, muy bien posicionado en el segmento de turismo premium y de lujo. Operamos bajo estándares mundiales mediante alianzas con socios como Marriott, cuyas marcas tienen un alto reconocimiento en nuestros principales mercados emisores, como el estadounidense y el canadiense.
Actualmente el complejo se estructura en tres divisiones operativas. En hospitalidad, contamos con el hotel Westin (412 habitaciones) y el hotel W (151 habitaciones), ambos con niveles de ocupación muy altos. En bienes raíces, administramos una propiedad de 930 hectáreas que incluye 340 unidades residenciales y una comunidad establecida de 80 residentes permanentes. Finalmente, operamos la división de amenidades que abarca el campo de golf y el club de playa.
Nuestra meta es analizar a fondo este negocio para maximizar su potencial y valor, tomando en cuenta que Reserva Conchal tiene una huella socioeconómica y ambiental de gran impacto en la zona de Guanacaste.
Un factor sensible para el sector turístico es la volatilidad del tipo de cambio. ¿Cómo afecta la actual tendencia a la baja en el precio del dólar la rentabilidad de su negocio de hospitalidad?
Al igual que para cualquier empresa exportadora o del sector turístico en el país, el panorama actual es retador. En el caso de nuestra operación de hospitalidad, la totalidad de los ingresos se perciben en dólares, mientras que una parte importante de los costos y gastos operativos se liquidan en colones. Como organización, no somos un actor que pueda influir en el mercado cambiario, pero nos mantenemos atentos al análisis de estos impactos para mitigar los efectos en la estructura financiera del negocio.
Respecto a la industria del vidrio, ¿cuál es la situación actual del conglomerado Comegua y qué objetivos persigue Fifco con este activo?
Es importante precisar que en Comegua mantenemos una participación accionaria minoritaria del 25,14% y no gestionamos la operación de forma directa. Comegua es un conglomerado centroamericano consolidado en la producción y comercialización de envases de vidrio, con plantas de producción operativas en Costa Rica (dos hornos) y Guatemala (tres hornos).
El negocio marcha en condiciones óptimas y representa para Fifco una corriente constante de ingresos que genera entre $5 millones y $6 millones anuales por concepto de dividendos. La ruta hacia adelante con esta participación forma parte del análisis estratégico profundo que realizamos para determinar las mejores opciones de optimización de valor para nuestros socios.
Considerando que el perfil actual de Fifco difiere del negocio de consumo masivo original, ¿ha recibido la administración notificaciones de accionistas particulares e institucionales que evalúen retirar su capital una vez que se ejecute el pago del dividendo extraordinario?
La decisión de mantener, reducir o vender una participación accionaria posterior a la distribución del dividendo extraordinario es un asunto estrictamente personal de cada inversionista. Esa resolución depende exclusivamente de las condiciones particulares de cada persona o institución, su perfil de riesgo, sus necesidades financieras y su estrategia de inversión.
¿Existe el interés de mantener a Fifco dentro de la Bolsa Nacional de Valores o se evalúa una transición hacia una estructura de control privado?
Fifco mantiene su condición de empresa pública regulada dentro del mercado de valores. Contamos con una trayectoria prolongada en la bolsa y una base de más de 2.200 accionistas. Nuestra visión operativa actual se fundamenta en continuar bajo este esquema, respaldados por una gobernanza corporativa sólida que es, precisamente, la que sustenta la confianza de nuestros inversionistas.
En el plano legal de la transacción con Heineken, ¿existen cláusulas de no competencia que restrinjan a la nueva Fifco participar o explorar a futuro las categorías de alimentos y bebidas?
La transacción con Heineken se estructuró bajo el objetivo exclusivo de maximizar el valor para nuestros accionistas. En este momento, la gerencia general y el equipo corporativo no están evaluando otras categorías comerciales; nuestro enfoque absoluto y el uso del tiempo de la organización están concentrados en las cuatro prioridades institucionales definidas: asegurar la continuidad operativa, administrar los fondos bajo criterios de alta seguridad, gestionar los compromisos postransacción y diseñar la ruta estratégica de los negocios actuales de infraestructura, desarrollo inmobiliario y vidrio.
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