EscucharTras nueve años de una acelerada expansión que la llevó de operar 20 tiendas a rozar los 120 puntos de venta en seis países, la corporación costarricense AR Holdings redefine su estrategia de crecimiento en Costa Rica, dado que es el mercado donde tiene mayor participación en cuanto a marcas.
En entrevista con El Financiero, su director general, Antonio Burgos, detalla la actualidad de las divisiones del grupo (moda, restaurantes y hogar), así como los planes de la compañía para los próximos años en el mercado costarricense. Una de las movidas más recientes de la corporación es el interés por adquirir la cadena de comida rápida Subway.
A continuación, la conversación con Burgos:
¿Cómo está estructurado actualmente el portafolio de AR Holdings en Costa Rica y cuál es la misión del grupo?
Nuestra misión es ser operadores de franquicias y licenciamientos de marcas internacionales; somos una casa que representa marcas globales bajo este modelo. Contamos con tres divisiones bien definidas: moda, que actualmente es nuestra división más grande; restaurantes, que ha registrado el mayor dinamismo reciente; y hogar, que es el segmento más pequeño donde operamos de forma exclusiva la marca Crate & Barrel.
Previo a la adquisición de Subway, el 90% de la facturación de nuestra división de restaurantes se concentraba en Costa Rica, con operaciones más pequeñas de P.F. Chang’s en Panamá y Guatemala.
A nivel de mercado, ¿qué características del consumidor costarricense han facilitado la introducción del portafolio de marcas globales que manejan actualmente?
Costa Rica posee una clase media muy fuerte y consolidada, lo que permite posicionar una oferta de marcas internacionales bastante amplia. Cuando se representa una franquicia, existe un intermediario que debe generar rentabilidad, al igual que nosotros. Nuestra propuesta de valor es mantener precios muy cercanos a los de Estados Unidos, y el cliente costarricense, al tener un poder adquisitivo robusto, entiende ese valor, reconoce la calidad y consistencia de las marcas y está dispuesto a pagar por ello en lugar de inclinarse únicamente por la opción más barata del mercado.
La empresa cuenta con los programas de lealtad Line Up Rewards y Spice Up Rewards. ¿Cómo ha sido la respuesta del mercado y qué valor estratégico aportan estos datos?
Este proyecto nació con el objetivo de digitalizar al cliente en un entorno de tiendas físicas, debido a que el comercio electrónico en Costa Rica aún muestra una penetración moderada. Aunque operan con nombres distintos para segmentar la comunicación de moda y gastronomía, en esencia es el mismo programa y se ha convertido en nuestro proyecto más exitoso.
En Costa Rica, Line Up Rewards (moda) registra una tasa de aceptación superior al 85% en las transacciones, mientras que en Spice Up Rewards (restaurantes) superamos el 95% en varios locales. Actualmente tenemos más de 1.100.000 clientes costarricenses inscritos y activos. Esto equivale a casi toda la población económicamente activa de la GAM y nos da una base de datos enriquecida para segmentar la información y enviar solo ofertas que sean relevantes para el usuario.
¿Cuánto pesa actualmente el canal digital (e-commerce) dentro de sus ventas y cómo han resuelto la complejidad logística de la omnicanalidad?
Operar una tienda en línea es un desafío logístico complejo. El peso del canal varía según el segmento: en el caso de Crate & Barrel (muebles y hogar), el comercio electrónico representa un 15% de las ventas totales, lo cual es muy alto; en las marcas de moda, oscila entre el 5% y el 10%. Al inicio de la pandemia surtíamos los pedidos en línea desde el inventario de las tiendas físicas, lo que generaba fricciones y cancelaciones si una prenda estaba en un probador, en un maniquí o presentaba un descuadre de inventario.
Para solucionarlo, invertimos en tecnología automatizada en nuestro centro de distribución: estructuras verticales de siete pisos de altura que manejan bandejas de todas las marcas. Gracias a esto, hoy ofrecemos entregas el mismo día en la GAM para pedidos realizados antes de la 1:00 p. m. A pesar de este avance, las tiendas físicas siguen siendo el motor principal del negocio.
La operación de AR Holdings ha estado concentrada en la GAM. ¿Existen planes concretos para expandirse hacia las provincias costeras?
La concentración en la GAM se ha debido estrictamente a una limitación de tiempo y velocidad de ejecución. Desde nuestra integración formal en 2017 pasamos de 20 tiendas a cerca de 120, y expandimos la operación a seis países, además de adquirir nuevas franquicias. No habíamos tenido el espacio para salir de la GAM, pero expandirse a la periferia está en los planes.
El primer punto de aterrizaje fuera de la capital será Liberia. Ya tenemos planes en marcha para llevar la marca de moda Old Navy ahí y en la parte de alimentos, la expansión se acelerará mediante las marcas Dunkin’ y Subway, que ya tienen la capacidad de absorber ubicaciones en esa zona.
Respecto a la disponibilidad de locales en la GAM, ¿ha sido un freno la falta de inventario inmobiliario adecuado para marcas de este perfil?
Afortunadamente, no ha sido un problema. Contar con marcas atractivas y de alto crecimiento como Dunkin’ facilita las negociaciones. De hecho, la operación de Dunkin’ en Costa Rica registra actualmente el promedio de ventas semanales por tienda más alto de toda Latinoamérica, lo que hace que los desarrolladores nos busquen para ofrecernos espacios. Además, el mercado inmobiliario comercial de Costa Rica cuenta con una diversidad de desarrolladores y propietarios que evita la concentración en un solo grupo, lo cual abarata costos de arrendamiento y facilita la colocación de locales en comparación con otros mercados de Centroamérica.
¿Qué criterios estratégicos definen la incorporación de nuevas franquicias y por qué decidieron adquirir la operación de Subway en Costa Rica?
La adquisición de Subway responde a una estrategia iniciada hace tres años para mitigar los riesgos de portafolio, el cual estaba excesivamente recargado hacia la industria de la moda.
Para lograr un balance financiero óptimo, necesitábamos inyectarle más peso a la división de alimentos y bebidas, específicamente en el segmento de comida rápida (fast food), donde nuestra presencia era mínima, ya que Johnny Rockets opera bajo el formato de comida casual con servicio a la mesa. Subway nos nivela la balanza de forma inmediata frente al retail.
¿En qué estatus legal se encuentra la compra de Subway y cuáles son los planes de expansión para la marca?
El proceso se encuentra actualmente en la fase de aprobación ante la Coprocom (Comisión para Promover la Competencia). Cumpliremos con todos los requerimientos de información que dicta la ley y estimamos que la transacción se cerrará sin contratiempos, pues ya contamos con todas las aprobaciones corporativas internas.
Al asumir el control de la franquicia, firmaremos una renovación del contrato con la casa matriz en Estados Unidos por 10 años más. El compromiso estratégico es llevar a Subway de sus 82 locales actuales a un mínimo de 100 puntos de venta dentro del territorio nacional durante ese período. Seremos muy meticulosos para evitar la canibalización de los locales existentes y priorizaremos la apertura en formatos no tradicionales, como el aeropuerto.
¿Cuál es la hoja de ruta de AR Holdings para el mercado costarricense en los próximos tres a cinco años?
Estamos evaluando la incorporación de dos marcas adicionales en la división de restaurantes y una o dos más en la división de moda. Sin embargo, el enfoque principal de los próximos cinco años será el desarrollo profundo del portafolio actual y la expansión geográfica fuera de la GAM hacia el Pacífico Central, Pacífico Norte, la zona Atlántica y Pérez Zeledón.
Con una expansión tan agresiva de puntos de venta de marcas del mismo grupo, ¿cómo mitigan el riesgo operativo de la canibalización?
Es un desafío complejo que abordamos desde la eficiencia del gasto y las sinergias comerciales. Cuando abrimos puntos de venta relativamente cercanos, optimizamos costos compartiendo un mismo gerente de operaciones para ambas ubicaciones, por ejemplo.
Además, no descartamos implementar en el futuro espacios de “techo compartido” (co-branding), uniendo un Dunkin’ con un Subway en un mismo local. Esto mitiga la canibalización al ofrecer dos ocasiones de consumo distintas en un mismo punto; atrae a diferentes miembros de una familia en un solo viaje, eleva el tiquete promedio de compra y genera una sinergia de consumidores muy potente dentro de nuestro ecosistema de lealtad.
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