EscucharTras pasar buena parte del año navegando en medio de incertidumbre y cifras que amenazaban con poner en números rojos el balance anual, el sector turístico de Costa Rica logró dar un “golpe de timón” en la recta final del 2025.
A pesar de enfrentar un encarecimiento del destino por el tipo de cambio y una crisis de disponibilidad de asientos desde Europa, el país cerró el año con un crecimiento del 1% en la visitación aérea, impulsado por una agresiva contraofensiva táctica en Norteamérica. En total, se recibieron 2,8 millones de visitantes.
En esta entrevista, el jerarca del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), William Rodríguez, analiza cómo el país logró revertir la tendencia negativa, por qué la seguridad no ha frenado al viajero internacional y cuál es el “techo sano” para una nación que apuesta por la calidad de la experiencia sobre el volumen masivo de visitantes.
El 2025 cierra con un incremento del 1% en la visitación por vía aérea. Es un crecimiento modesto comparado con años previos. ¿Cuál es su análisis de este resultado?
Es un crecimiento modesto, pero hay que tomar en cuenta todas las vicisitudes y situaciones que vivieron nuestros principales mercados proveedores de turismo, especialmente Norteamérica. En el primer semestre, nuestras proyecciones basadas en el Plan Nacional de Desarrollo eran del 3%, pero en junio ajustamos la expectativa a un rango de entre el 1% y el 1,7% debido a la coyuntura internacional.
Terminar con casi 28.000 turistas más por vía aérea, de todo corazón lo digo, es un muy buen resultado si consideramos que hasta septiembre traíamos un comportamiento acumulado negativo. Logramos revertir la tendencia y cerrar el año con números espectaculares en el último trimestre.
¿Qué factores provocaron ese cambio de tendencia a partir de octubre, logrando crecimientos de doble dígito en noviembre y diciembre?
Cambiamos las tácticas, no las estrategias. Cuando vimos que los números no favorecían en el primer semestre, intensificamos acciones con lo que se conoce como “trade” (tour operadores y mayoristas) de viajes y, sobre todo, con medios de comunicación en Estados Unidos y Canadá para promocionar el destino.
Un caso puntual fue la crisis de percepción en Canadá hacia los viajes a Estados Unidos. Reaccionamos de forma agresiva: visitamos Vancouver, Toronto y Montreal en cuatro días, atendiendo a 178 medios de comunicación. Los resultados en cuanto a visitación fueron extraordinarios: octubre de 2025 fue el mejor de los últimos seis años; noviembre y diciembre fueron los mejores de los últimos siete años, superando incluso las cifras récord del 2019.
La conectividad aérea fue clave en esta recuperación. ¿Cómo se tradujo ese esfuerzo en nuevas rutas?
Efectivamente. En Canadá pasamos de servir tres ciudades a seis. Sumamos a Porter Airlines con vuelos directos desde Ottawa y Toronto, y WestJet inició operaciones desde Winnipeg. En el mercado estadounidense nos concentramos en las costas este y oeste, donde están nuestros mejores prospectos de viaje. En México, logramos concretar la operación de Viva Aerobus desde Monterrey, una meta que perseguíamos hace tiempo.
En el caso de Europa, el crecimiento parece más complejo por factores logísticos. ¿Cuál es la realidad actual con ese mercado?
El mercado europeo enfrenta una crisis de disponibilidad de aviones de fuselaje ancho para rutas de larga distancia. Las aerolíneas tienen la demanda y el interés, pero no el equipo. Sin embargo, logramos que Air France aumentara a diez frecuencias semanales y que KLM mantuviera su capacidad de temporada alta durante todo el año. Pese a las limitaciones de flota, en diciembre cinco de los seis principales mercados europeos ya mostraron tendencias positivas. El Reino Unido sigue siendo el mercado que más nos cuesta recuperar.
Con cifras que rondan los 2,8 millones de turistas anuales, ¿cuál es el “techo” de visitación para Costa Rica?
Nuestra visión gubernamental prima la calidad sobre la cantidad. No queremos ser un destino masivo ni vender paquetes de “todo incluido” donde el turista no sale del hotel. Apostamos por un visitante que se queda 12 o 13 días y distribuye su gasto por todo el país. Para los próximos cuatro años, nuestra meta es un crecimiento sostenible de entre el 2% y el 3% anual. Ese es el límite que nos permite mantener la esencia de nuestro producto turístico basado en la naturaleza.
El sector privado ha señalado al tipo de cambio y la seguridad como factores que restan competitividad. ¿Qué tanto afectaron realmente el desempeño del 2025?
Negar que el tipo de cambio ha encarecido el producto costarricense sería engañarse. Los hoteles de cinco estrellas subieron sus tarifas un 20% en promedio y los de cuatro un 23%. No obstante, nuestra inteligencia de mercado demuestra que el cliente de Costa Rica es menos sensible al precio que en otros destinos; valoran la experiencia por encima del costo.
En cuanto a seguridad, la percepción internacional sigue siendo positiva. Para esos mercados, nuestras cifras de criminalidad, aunque nos preocupan internamente, son menores a lo que ellos viven en sus propias ciudades. Estamos en categoría 2 para Estados Unidos, al mismo nivel que Francia o Bélgica. La seguridad no ha sido un factor disuasor para el turista.
¿Y qué hay de la infraestructura? El sector privado critica el estado de las vías y aeropuertos
La inversión en infraestructura turística bajo este gobierno ha sido históricamente alta, aunque el rezago de décadas es difícil de cerrar en poco tiempo. En Liberia, ya corregimos los problemas de la pista y pronto abriremos una terminal para aviación corporativa, algo vital para el turismo de lujo. En el Juan Santamaría no tenemos problemas operativos ni de atención. El reto es seguir mejorando la conectividad vial hacia las zonas rurales.
En el tema de las revisitas, o sea, la frecuencia con las que las personas vienen a Costa Rica, ¿cómo está el país en ese apartado?
Según datos internos, cuatro de cada diez personas que vienen por motivos vacacionales repiten su visita y esos cuatro vuelven siete veces. Esto es extraordinario, pero nos obliga a “emparejar la cancha”. Debemos ofrecer nuevos destinos a esos revisitantes. Por eso estamos trabajando en planes maestros para el Pacífico Sur y el Caribe, incluyendo mejoras en los aeropuertos de Limón y el Sur, para descentralizar la oferta que hoy está madura en Guanacaste y el Pacífico Central.
Sudamérica mostró buenos números a pesar de la pérdida de conexiones directas que se tenía con GOL (a São Paulo) y Wingo (a Bogotá). ¿Cómo piensan sostener ese mercado?
Sudamérica creció, pero su peso en el total de llegadas aún es pequeño, no mueve mucho la aguja. El reto es la conectividad. Perdimos la ruta directa de GOL desde Brasil, pero ese mercado creció un 22%, lo que demuestra que hay demanda. En Argentina, logramos un vuelo directo de Avianca (con escala técnica en Ecuador). Colombia está muy bien servida por Avianca y Copa. El desafío es atraer a Copa hacia Liberia para capturar más conexiones desde el cono sur.
Para finalizar, ¿cuáles son los desafíos para el 2026, un año marcado por la transición política?
El turismo en Costa Rica es una política de Estado que trasciende gobiernos. El primer reto es mantener la estrategia de posicionamiento basada en experiencias, algo que construimos desde los años 80.
El segundo es la inversión. Tenemos 14 proyectos hoteleros importantes para inaugurar en 2026, lo que confirma que seguimos siendo un destino atractivo para el capital extranjero. El tercer desafío es asegurar que la visitación crezca de forma equilibrada. No queremos que la población local rechace el turismo, como ha pasado en Europa. El turismo debe seguir siendo un motor de bienestar distribuido y no un generador de saturación.
