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No hay nada peor que hacer bien las cosas equivocadas, dijo Peter Drucker. Definitivamente, si apuntamos la mejor estrategia y nuestros mejores procesos al “target” equivocado, podríamos terminar haciendo las cosas perfectamente mal.
En su artículo "Escogiendo al cliente correcto",publicado en la edición de marzo 2014 de Harvard Business Review, el profesor Robert Simons reclama que todas las empresas afirman que sus estrategias son "cliente-céntricas" pero mantienen grandes ambigüedades en la definición de eso que llaman "cliente", y propone al empresariado ser más asertivo y preciso.
Simons cita ejemplos de empresas que han roto paradigmas en la definición de sus targets. Merck, el gigante farmacéutico alemán, por ejemplo, define su cliente objetivo no como el paciente, ni el médico que lo refiere, sino como los investigadores que encuentran curas para los males que sus medicamentos deben tratar. Amazon.com, un portal de subastas, no identifica al vendedor como su target, sino al comprador, y a este es a quien pretende deleitar. Google, por su parte, no pretende atraer a los usuarios, sino a los desarrolladores de aplicaciones para sus plataformas.
Esta pregunta es particularmente importante para el sector asegurador que debe decidir entre apuntar sus procesos al asegurado o centrarse en el corredor, por ejemplo. Y la banca, que debe balancearse entre los ahorristas que le generan fondos y los prestatarios o tarjeta habientes que le generan intereses. El problema está, según Simons, en que aún estas grandes definiciones son demasiado elásticas e imprecisas. ¿Cuál tipo de corredor, exactamente, es el ideal para la empresa de seguros, y cuál cuenta habiente lo es para la banca, el pequeño ahorrista o el rentista?
Hemos planteado que hay clientes de clientes. Unos pueden ser grandes pero costosos, otros pequeños, pero numerosos, y muy rentables. Sin contar con una herramienta de análisis, difícilmente podremos disgregar la clientela para saber quién es quién. Propusimos la vieja pero siempre vigente matriz del Boston Consulting Group que permite separar a clientes y canales, incluso sucursales y productos, de acuerdo a su potencial y su desempeño.
La matriz define como "estrellas" a aquellos clientes que reúnen fidelidad y volúmenes. Las "vacas" son aquellos que sin poseer tanto potencial, son aún inmensamente fieles a la marca o la empresa. Los "perros" parecen no ofrecer ni dar mucho, y las "interrogantes" ofrecen mucho pero no dan.
Aplicándola, hemos descubierto que la mitad de las ventas de cualquier empresa se tienden a concentrar en menos del 5% de sus clientelas, y que otro 30% viene de un 15% de clientes fieles. Un “Pareto” perfecto del lado derecho de la gráfica, 80% de las ventas en manos de un 20% de la clientela. Sin embargo, la rentabilidad no siempre los acompaña. Muchas veces son esos clientes dispersos, numerosos y aparentemente menos atractivos quienes generan las grandes ganancias.
Identificando al target primario
Simons precisa que el target primario es aquel que mejor apalanque nuestro negocio, el que mejor se adapte a nuestra oferta y procesos, y genere un efecto multiplicador. Quizás para la banca, por ejemplo, sean los pequeños ahorristas que le generan un 80% de sus fondos, sin exigir grandes rendimientos, quienes apalancan una política de crédito agresiva, no al revés. Sin depósitos es difícil prestar.
Hemos hecho extensiones de esta herramienta al sector deportivo que pueden servirnos como ejemplo. En todo gimnasio de alta competencia, las "estrellas" son los medallistas que atraen al resto. Las "vacas" son las glorias pasadas que sirven de ejemplo y de guía, pero son los "perros" los que generan los grandes volúmenes y llenan la casa. ¿En quienes deben concentrarse los instructores? En las figuras olímpicas, dirá usted.
¡Cuidado! También hemos descubierto que en esas masas está el semillero de futuras estrellas. ¿A quién es más fácil atraer? Arrancarle medallistas a otros centros de entrenamiento es tan difícil como quitarle a Lionel Messi al Barça o Cristiano Ronaldo al Real Madrid. ¿Y luego, cuánto nos cuesta esa "estrella" que hay que llevar por el mundo a competir? ¡No se equivoque! La estrategia, en este caso, debe apuntar a atraer volúmenes dispersos, y entre ellos identificar glorias futuras para desarrollarlas.
Seleccionar al target correcto no es cosa fácil, se deben sopesar diversas variables y considerar el costo y efecto de nuestras estrategias. Como diría Drucker, el secreto está en hacer lo correcto, correctamente.
Francisco Quevedo es economista, MBA, ABD, y presidente de QPP & Asociados, S.A. de Panamá.
