EscucharHa pasado más de una década, pero Mary Mawritz aún puede oír el tintineo de las borlas con puntas metálicas contra los mocasines de cuero —el sonido característico de su jefe recorriendo los pasillos de la empresa inmobiliaria donde trabajaba—. “Cuando oía ese tintineo, se me revolvía el estómago porque sabía que se acercaba”, dice. Su jefe tenía otro sonido característico: gritar, y mucho.
Por la noche, Mawritz volvía a casa con un fuerte dolor de cabeza y muchas preguntas: ¿Por qué actuaba así? ¿Por qué pensaba que estaba bien tratar así a la gente? Muchos trabajadores se han hecho preguntas parecidas, pero Mawritz ha construido una carrera a partir de ellas: ahora investigadora de gestión empresarial en el LeBow College of Business de la Universidad de Drexel, en Filadelfia, y una de muchos expertos que utilizan conocimientos de psicología y gestión empresarial para abordar el fenómeno de los malos jefes, un problema que sigue expulsando a personas de carreras prometedoras y perjudicando los resultados de las empresas.
A través de entrevistas, encuestas y observaciones en el lugar de trabajo, los expertos están construyendo su caso contra los jefes tóxicos y poniendo sobre aviso a los peores infractores. Afirman que, si más empresas supieran cómo prevenir las crisis de liderazgo, si más jefes se dieran cuenta de que los gritos y la intimidación no son formas de progresar, y si más empleados supieran cómo tratar a los imbéciles que tienen encima, los lugares de trabajo serían más sanos y productivos.
Lista de malos tratos
Es probable que los malos jefes existan desde la época de cazadores y recolectores, pero la ciencia de los supervisores que se han vuelto malos es sorprendentemente nueva.
Bennett Tepper, investigador en gestión y recursos humanos del Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio en Columbus, acuñó el término supervisión abusiva en 2000.Las quejas sobre los jefes pueden ser antiguas, pero Tepper ayudó a formalizar el campo elaborando una lista de 15 puntos de comportamiento de mal jefe.
Durante casi dos décadas, Tepper y otros han utilizado esa lista para medir las experiencias de los empleados. Si un empleado está muy de acuerdo con tres o más puntos de la lista, se considera que su jefe es abusivo. La buena noticia es que el número de jefes verdaderamente tóxicos es muy inferior al de los habituales chapuceros y vagos con los que casi todo el mundo se ha topado en algún momento de su vida laboral.
Tepper afirma que solo un 10% de los jefes pasan de ser simplemente prepotentes a abusivos, y esa cifra se ha mantenido notablemente estable de un lugar de trabajo a otro y de un año a otro.
Pero hay una gran excepción a la regla de uno de cada diez, un lugar donde los jefes abusivos son unas tres veces más comunes que en el resto de la sociedad: los vestidores, estadios y campos de juego universitarios de Estados Unidos. Según estudios de la NCAA, el principal organismo rector de los deportes universitarios en EE.UU., más de un tercio de los entrenadores universitarios de fútbol americano, softball femenino y otros deportes han adoptado el método abusivo. “Existe la creencia de que la hostilidad obtiene resultados”, afirma Tepper y señala que cada vez hay más estudios que sugieren que los jefes abusivos sacan lo peor de los empleados.
Por ejemplo, un estudio realizado en 2007 en 265 cadenas de restaurantes de Estados Unidos reveló que los restaurantes con jefes abusivos pierden más comida por desperdicios y robos. Y lo que es más alarmante, un estudio de 2013 del Journal of Applied Psychology sobre más de 2.500 soldados estadounidenses que estaban en servicio activo en Irak descubrió que los miembros del servicio con oficiales emocionalmente abusivos eran más propensos a admitir haber pegado y pateado a civiles inocentes y eran menos propensos a denunciar las fechorías cometidas por otros.
Según todos los indicios, los líderes y directivos que intimidan y reprenden a sus empleados no consiguen más ventas, ni más beneficios, ni ganan más partidos, ni ascienden más rápido en la empresa que los líderes que adoptan un enfoque más suave. “Las cosas nunca mejoran a medida que aumenta el abuso”, afirma Tepper. “Siempre empeoran”.
Aun así, demasiados jefes —incluidos algunos que no encajarían ellos mismos en la definición de “abusivo”— creen profundamente en el mito de que el acoso funciona.
Según Robert Sutton, investigador empresarial de la Universidad de Stanford y autor del libro The Asshole Survival Guide : How to Deal with People Who Treat You Like Dirt (La guía de supervivencia ante los imbéciles: cómo lidiar con gente que te trata como basura). Mientras transmite su mensaje “no seas un imbécil” por todo el país, se encuentra con un montón de gente que parece desconcertada por la mera sugerencia de que no necesitan maldecir y gritar para salir adelante.
Con el acoso, ambas partes pierden
No hay ganadores cuando los jefes se vuelven abusivos, afirma Mawritz. Los propios jefes no ganan nada de valor, y su comportamiento deja una huella duradera en los empleados. “Todo el mundo recuerda a esa persona en su vida profesional que tuvo esos comportamientos”, dice.
Las consecuencias van mucho más allá del calor del momento. Tepper ha comprobado que los empleados con jefes abusivos tienden a estar menos satisfechos con su trabajo, lo cual no es ninguna sorpresa. Pero también estaban menos satisfechos con sus vidas en general, y tienen más conflictos en el trabajo y en casa. Escribiendo en el Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior de 2017, Tepper señaló que las personas con jefes abusivos tienden a reportar estar más retraídas y deprimidas. Él escribe que “los objetivos de la supervisión abusiva informan sintomatología que tiene similitudes sorprendentes con aquellos diagnosticados con trastorno de estrés postraumático”.
Por mucho que algunos jefes parezcan disfrutar de la oportunidad de reprender a sus empleados, el acoso tampoco es gratificante para ellos, afirma Sutton. A nivel profesional, acaban teniendo un equipo demasiado desmoralizado y sin energía para hacer su mejor trabajo. Personalmente, tanta bravuconería puede agotar a una persona.
Sutton señala un artículo en Academy of Management Journal que los jefes que eran abusivos en el trabajo tenían dificultades para relajarse y, en general, se sentían insatisfechos cuando no estaban trabajando.
Estos conflictos también pueden perjudicar a las empresas, afirma Frederick Morgeson, experto en negocios y gestión de la Universidad Estatal de Michigan, en East Lansing.
Los jefes abusivos, dice, pueden echar de la oficina a empleados con talento. “La gente suele renunciar a su jefe, no a su trabajo”, afirma. “Las personas que rinden más son las que tienen más opciones. Así puedes perder a los mejores”.
Con tantos perdedores en todos los bandos, puede parecer desconcertante que los directores generales estén dispuestos a permitir que se cometan abusos bajo su vigilancia. Las empresas podrían hacer grandes cosas por sus empleados y sus propios resultados si mantuvieran a los jefes abusivos fuera del lugar de trabajo, pero primero tienen que averiguar de dónde vienen. Y ahí es donde Tepper y otros tienen noticias importantes: los desgraciados, en su mayoría, no nacen así. Se crean.
Malos jefes chapados a la antigua
¿Qué es lo que vuelve malo a un jefe? A veces, solo es que no saben qué hacer. “Es una forma de pensar de la vieja escuela”, dice Mawritz. “Algunos jefes van por ahí pensando que sus empleados son vagos, incompetentes y tontos. Tienen la mentalidad de que tienen que actuar de una determinada manera para conseguir que la gente haga lo que ellos quieren que hagan”. Esta creencia se ha transmitido a la siguiente generación.
Tepper imparte clases llenas de estudiantes de MBA sobre los peligros de la gestión abusiva, y su actitud dice mucho de la cultura empresarial actual. “Si les planteo un caso en el que un jefe es hostil, pero parece tener un buen rendimiento laboral, piensan que es un héroe”, dice.
Aunque los jefes no se traguen esta historia de héroes, la naturaleza de algunos trabajos puede llevarlos al límite, afirma Tepper. Incluso el bienhechor más apacible puede volverse desagradable si se le presiona lo suficiente. Asimismo, en condiciones favorables, un verdadero virtuoso de los gritos puede pasar toda su vida laboral sin sentir nunca la necesidad de ser mezquino.
A lo largo de los años, Tepper y otros han identificado algunos de los factores desencadenantes más importantes que pueden convertir a jefes potencialmente decentes en desgraciados. La presión por el rendimiento es uno de ellos. Los jefes también son más propensos a ser abusivos si hay una gran diferencia de poder entre los líderes y los empleados, dice Tepper.
Pero hay otro factor menos conocido y más controvertido que desencadena los malos jefes. Una y otra vez, dice Mawritz, los problemas no empiezan con los jefes, sino con los empleados. Dice que no quiere “culpar a la víctima” y que no quiere dejar a los jefes abusivos completamente libres de culpa. Pero los estudios muestran un panorama claro: a través de sus actitudes y acciones, los empleados tienen mucho poder para llevar a un jefe al límite. Tepper está de acuerdo en que muchos empleados fomentan inadvertidamente el comportamiento abusivo. “Los jefes hostiles no lo son con todo el mundo”, afirma. “Escogen sus objetivos”.
No contribuya al problema
Basta decir que hay formas correctas y formas incorrectas de tratar a un jefe. En un estudio de 2017 que combinó encuestas exhaustivas a 165 parejas de supervisores y empleados, Mawritz y sus colegas descubrieron que los jefes pueden perder el control y volverse abusivos si sienten que los empleados se han vuelto contra ellos. Cotillear sobre los supervisores definitivamente invitaba a problemas, y ser grosero solo alimentaba el mal humor de los jefes.
El estudio reveló que los jefes eran especialmente propensos a perder la calma con empleados estelares y de alto rendimiento que mostraban signos de falta de respeto.
Aunque resulte un poco deprimente, hay un método de probada eficacia para quedar bien con un jefe. “Si quieres progresar, tienes que ser adulador”, dice Sutton. Los jefes
suelen afirmar que quieren rodearse de gente que “les hable claro” y “diga las cosas como son”, afirma Sutton, pero en realidad les gustan los empleados que dicen cosas bonitas y dan buenas noticias.
La forma correcta de tratar a los malos jefes
El cambio se produce lentamente. Algunas empresas están intentando luchar contra la cultura de la adulación, afirma Sutton. Otras empresas intentan mejorar el liderazgo estudiando más detenidamente cómo promocionan a la gente. En muchos casos, dice Morgeson, los empleados se convierten en jefes porque eran muy buenos en sus trabajos anteriores, incluso si esos trabajos no implicaban ninguna tarea de gestión. (Algunos lo llaman el Principio de Peter: La gente ascenderá en una empresa hasta alcanzar un nivel de incompetencia). Con demasiada frecuencia, les cuesta desprenderse de su puesto anterior, por lo que se convierten en microgestores estresados. La inevitable frustración por un puesto para el que no están preparados, para el que no han recibido formación y para el que quizá no muestren mucha aptitud, puede desbordarse en hostilidad y abuso.
Las empresas pueden romper ese ciclo impartiendo formación de gestión y promocionando a las personas en función de su capacidad real para desempeñar el nuevo puesto, no de sus otras aptitudes o, peor aún, de sus conexiones.
Al final, es probable que los malos jefes persistan en el lugar de trabajo, dice Mawritz:
“Tal vez estoy adoptando una visión cínica, pero la gente a menudo no está dispuesta a cambiar”. Quizá ningún estudio de investigación o seminario podría haberla salvado del abuso y los dolores de cabeza que le supuso su trabajo en la inmobiliaria; al final se salvó a sí misma y a su cordura saliendo por la puerta y no volviendo jamás. Un mal jefe puede hundir a los empleados, pero la mayoría de ellos consiguen seguir adelante y escapar con dignidad.
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Esta nota es del archivo de Knowable Magazine. Se publicó originalmente en julio de 2018. Esta es una publicación sin ánimo de lucro dedicada a poner el conocimiento científico al alcance de todos. Suscríbase al boletín de Knowable en español”.
Artículo traducido por Debbie Ponchner.
