Grandes familias empresariales costarricenses reorganizan sus negocios

Durman, Quirós, Monge, Aizenman, Uribe, Picado, Jiménez y Oller son apellidos que, de seguro, le sonarán conocidos cuando de familias costarricenses de negocios se habla.

Aunque todas manejan empresas de tradición, incluso centenarias, su organización y estrategia corporativa han tenido que adaptarse a cambios generacionales y contextos económicos.

Por un lado, algunas han unificado sus negocios en una sola firma controladora. Otras han optado por la diversificación de sus portafolios, la separación de negocios o incluso, su venta.

EF investigó cuál es la situación actual y los planes futuros de 16 de las principales familias empresariales costarricenses, que están involucradas en al menos, dos sectores de la economía local.

Los Durman, Uribe y Monge han tendido hacia la unificación de sus operaciones, pero otros como los Federspiel y los Aizenman han separado sus empresas.

Para elaborar la lista, se tomó en cuenta el criterio de la Cámara Costarricense de Empresas Familiares (Cacef), la trayectoria de las empresas, su relevancia económica y la consulta a expertos.

Según los datos recolectados, estas 16 familias participan en al menos 119 empresas.

Se estima que este número puede ser mucho más alto, pues solamente se toma en cuenta información pública y los negocios en que los entrevistados aceptaron mantener intereses como familia, dejando a un lado, en muchos casos, iniciativas individuales de algunos miembros y otras de carácter confidencial.

Siguiendo con el análisis, se tiene que las 16 familias emplean en conjunto a unas 33.068 personas (2.067 por grupo). Además, el promedio de años de operación es de 67, contado a partir de la fundación del primer negocio.

En cuanto a los sectores económicos, nueve obtienen la mayor cantidad de ingresos del comercio, tres a partir del área de servicios y el resto en los campos inmobiliario, turístico e industrial.

La gran mayoría planea consolidar y expandir internacionalmente sus actuales negocios, mientras otros tratan de entrar a nuevos sectores a través de adquisiciones y desarrollos propios.

¿Cómo se organizan?

De los grupos familiares estudiados, solo dos (Prada, de Ópticas Visión, y Salas, de Farmanova Intermed) aún están al mando de los fundadores.

Entretanto, ocho son lideradas por la segunda generación y seis por la tercera.

Ese último escenario es el caso de las familias Federspiel y Aizenman, que incluso ya tienen en las gerencias de varios de sus negocios a miembros de la cuarta generación.

Ambas forman parte de una de las tendencias de reorganización de las familias empresarias: la separación de compañías.

Casualmente, hace dos años, las dos familias dividieron las empresas que manejaban. Por ejemplo, los hermanos Roberto y Carlos Federspiel decidieron dejar en manos del primero la operación del Grupo Universal y el segundo se quedó con Autos Subarú.

¿La razón? Según Carlos Federspiel, de 63 años, cuando llega la cuarta generación, los intereses y la visión empresarial de los miembros pueden llegar a ser radicalmente diferentes, por lo que el mejor camino es dividirse.

Por su parte, los hermanos Samuel, Jacobo, Salomón e Israel Aizenman vivieron un proceso similar que dio como resultado la escisión de la antigua Corporación D, dedicada a la importación y venta de automóviles.

De ese negocio, Samuel y Jacobo se mantienen con las marcas Nissan y Audi (ahora Grupo Danissa); Salomón con Mitsubishi (Veinsa) e Israel con Mazda y Kia (Quality Motor), entre otras empresas y propiedades.

Otra de las direcciones que han tomado estas familias es la de vender su negocio más exitoso y crear un nuevo conglomerado de inversiones diversas.

Así ha sucedido con los Uribe (antiguos dueños de Más x Menos, hoy Walmart) y los Durman Esquivel (negocio de tubería que ahora es parte de la global Aliaxis). Los primeros operan Grupo Cuestamoras y los segundos Grupo Montecristo y mantienen un porcentaje de las operaciones de los nuevos dueños.

Por su parte, los grupos Purdy Motor, Monge y Ópticas Visión han decidido mantenerse en su core business y crecer a nivel internacional, con presencia principalmente en Centroamérica.

Grupo Monge por ejemplo, maneja 450 tiendas de venta de electrodomésticos y aparatos tecnológicos en la región y Purdy Motor acaba de abrir su primer sucursal en EE. UU.

“Tratamos de enfocarnos en el negocio en el que sentimos que somos competitivos y donde tenemos las herramientas para mantener esas ventajas de mercado”, afirma Gastón Monge, presidente de Grupo Monge.

Entretanto, Televisora de Costa Rica (Teletica), Grupo Humberto Álvarez, Automercado, Grupo Marta y Farmanova Intermed han detectado oportunidades relacionadas con su negocio principal. En Teletica, la división de televisión por cable (Cabletica) ya sobrepasó en ingresos a la televisión abierta.

Aunque en el Grupo Farmanova Intermed las mayores utilidades las deja el mercado farmacéutico, su reciente empresa M&D Pharma, de mercadeo y logística, es que la que crece más velozmente, según dijo Rodrigo Salas, presidente del conglomerado.

Más tendencias

También existen familias que han decidido controlar sus empresas sin necesidad de un holding que las respalde como lo hace el líder de las tiendas de conveniencia AM PM y Fresh Market y de los restaurantes Spoon y Taco Bell, Armando González.

Asimismo, los hermanos Oller solo comparten el manejo de la Distribuidora Pedro Oller (Dipo), pero tienen iniciativas individuales como Grupo Tribu (Jorge Oller) y arroz y frijoles Don Pedro (José Oller), entre otras.

“Dipo ha sido el punto de partida para iniciativas empresariales independientes en las nuevas generaciones. Sus bases fueron negocios como un almacén de depósito, una soda, un bazar y una fábrica de fideos”, cuenta José Oller, presidente de Dipo.

En el caso de los Jiménez, su líder, Rodolfo Jiménez Borbón (tercera generación), está vinculado como accionista relevante de Florida Ice & Farm Co. (Fifco) y Grupo Nación. La familia también tiene intereses en la agencia de publicidad Jotabequ, pero las compañías funcionan de manera separada y bajo la batuta de diferentes familiares.

Finalmente, en los últimos años se ha registrado la venta parcial y total de varias empresas familiares importantes como Corporación Musmanni (comprada por Fifco), heladerías Pops (adquirida por Grupo Nutresa), Almacenes Gollo (comprada por Grupo Simán) y Cefa (vendida al 50% a Socofar).

Uno de los procesos relacionados con este tipo de decisiones es la llamada “gerentización”, que consiste en que las personas que ocupaban los puestos de presidente y propietario de la compañía asumen el de gerente para el país de la misma empresa, cuando esta pasa a manos de la transnacional.

Lo anterior sucedió con Pops, cuyo gerente general sigue siendo Carlos Abreu, y con Durman Esquivel, cuyo director es Francis Durman.

Para el profesor e investigador del Instituto Tecnológico de Costa Rica, Juan Leiva, la diversidad de tendencias se relaciona con una sobrevivencia a la sucesión generacional que, en la mayoría de casos, no ha sido planeada ni sistemática.

En los ejemplos estudiados, la llegada de la segunda generación al mando de las empresas se dio de forma natural y automática, pero, a partir de la tercera, las familias han entendido que deben adoptar protocolos especiales y prácticas de gobierno corporativo para garantizar su continuidad.