Aportes para solucionar problemas en la compañía

Cuando está bajo un estrés intenso, es normal tener mal genio. Sin embargo, no desquite su estrés en cualquiera que esté cerca de usted, ya sea su asistente, sus familiares o sus subordinados directos. Si deja que carguen con la peor parte de sus frustraciones, serán más tensas sus relaciones personales y se entorpecerá su resiliencia. Aunque lo que le está estresando esté fuera de su control —una intensa carga de trabajo, requisitos regulatorios cambiantes, una desaceleración en el mercado—, la forma en que trata a las demás personas no lo está. La próxima vez que esté presionado y sienta la tentación de alzar la voz, respire profundo y recuerde no dirigir sus frustraciones hacia la gente que no lo merece. Considera a sus colegas y familiares como los aliados que intentan ser.

Adaptado de “The Better You Know Yourself, the More Resilient You’ll Be”, de Ron Carucci.

Fomente que su equipo le plantee problemas, pero no quejas

“Tráigame soluciones, no problemas”. Muchos directores con buenas intenciones lo han dicho, con el objetivo de evitar que los empleados solo se quejen de sus problemas laborales. Sin embargo, los empleados tal vez entiendan que deben tapar un problema si no tienen una solución para este. Así que es mejor comentar a su equipo que le plantee sus problemas. Las quejas suelen manifestarse en formas absolutas, como con “siempre” y “nunca”, y culpar a alguien más: “El grupo Azul nunca cumple sus fechas de entrega, y siempre nos deja todo la responsabilidad a nosotros”. Por otro lado, el planteamiento de problemas ofrece hechos objetivos y revela el papel de cada uno en la creación de problemas: “El grupo Azul no ha cumplido las fechas de entrega cuatro veces. En dos de los casos, tampoco estuvimos preparados. En los otros dos, tuvimos que trabajar los fines de semana porque el trabajo del grupo Azul llegó tarde”. Es mucho más fácil abordar el recuento detallado y equilibrado de un problema que una queja.

Adaptado de “The Problem with Saying ‘Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions’”, de Sabina Nawaz.

Desconéctese del trabajo haciendo que su cerebro se concentre en otra cosa

La mayoría de nosotros sabe que para ser productivo en la oficina se necesita recargar energía fuera de esta. La parte complicada es hacerlo. Incluso si se va a casa a una hora decente, podría dedicarse a revisar su correo electrónico o a leer un último informe. Para olvidarse de qué está sucediendo en el trabajo, mejor concéntrese en lo que hará. Puede servir plantearlo de una manera apropiada: una meta negativa (“No revisaré el correo electrónico durante la cena”) podría no ser tan adecuada como una positiva. Por ejemplo, podría planear una sesión de entrenamiento personal a las 5:30 p. m. en un gimnasio cercano a su oficina. O esta semana podría recoger a sus hijos de la escuela todas las noches. O puedes ser voluntario en una organización de beneficencia los fines de semana. Si su mente no se separa del trabajo durante estas actividades, tenga un plan para regresarla a lo que está haciendo.

Adaptado de “How to Forget About Work When You’re Not Working”, de Art Markman.

Recurra a su equipo para resolver problemas intrincados

Si su equipo y usted se enfrentan a un desafío crónico, podría estar tentada a asumir el control y discutir con vehemencia a favor de la solución que cree que funcionará o a ofrecer ideas de forma indirecta y dejar que su equipo haga suyo el problema. Ninguno de estos extremos es lo óptimo. En cambio, intente una estrategia que combine convicción y apertura: de este modo, los demás pueden ofrecer soluciones que potencien sus mejores opiniones. Hable con su equipo sobre la persistencia del problema, cuáles son las medidas que han fracasado y por qué. Explíqueles que desea que escojan una solución con usted. Deje claro que está buscando nuevas ideas, no defender procedimientos fallidos o volver a discutir versiones de lo que ya se ha intentado. Cree un conjunto de criterios medibles con los cuales pueda evaluar las opciones. Admita cualquier tendencia que tenga a favor de algunas soluciones particulares y pida a su equipo que no trate esas ideas de una forma diferente a las suyas. Califique todas las ideas, entre ellas la suya, y tome como base los criterios establecidos; lo más importante es que sea abierta sobre las suposiciones subyacentes de sus puntos de vista.

Adaptado de “Stress Leads to Bad Decisions. Here’s How to Avoid Them”, de Ron Carucci.

Haga que el trabajo tenga sentido para los trabajadores independientes

Su función como directora es dar un sentido al trabajo de los miembros de su equipo. No obstante, ¿qué sucede con los trabajadores independientes con los que colabora? A continuación, se presentarán algunos mecanismos para motivar a los trabajadores independientes:

—Incluso antes de que el trabajador independiente acepte el empleo, pregúntele: “¿cuáles son las condiciones que necesita para hacer su mejor trabajo?” Tal vez le sorprenda saber que hasta un poco de flexibilidad puede lograr mucho, por ejemplo.

—Ofrezca oportunidades para “esculpir el puesto de trabajo”: el concepto que introdujeron Timothy Butler y James Waldroop permite que la gente haga pequeños cambios a una labor o una tarea para que se utilicen de mejor forma las habilidades, las experiencias o las preferencias laborales de un individuo con el fin de que permanezca involucrado. Por ejemplo, para los trabajadores independientes que se concentran en los avances, la oportunidad de publicar sus resultados o de hablar en una conferencia podría ser determinante.

—Muestre interés y ofrezca retroalimentación: además de aportar comentarios positivos y constructivos a los trabajadores independientes sobre su rendimiento, los directores también deberían preguntar sobre la satisfacción del trabajador independiente respecto del proyecto y el equipo. Una pregunta útil podría ser la siguiente: “¿Qué tan bien le estamos dando las condiciones —entorno y relaciones personales— para que haga su mejor trabajo posible?”

Adaptado de “Make Work Meaningful for Your Freelancers, Too” en HBR.org.