Las mujeres de color reciben menos respaldo en el trabajo

De acuerdo con una reciente encuesta de Nielsen, 64% de las mujeres afroamericanas en los Estados Unidos coinciden en que su meta es llegar a la cima de su profesión; casi el doble del porcentaje de mujeres blancas no hispanas con la misma meta. McKinsey y Leanin.org, mientras tanto, reportan que el 83% de las asiáticas, 80% de las afroamericanas, y 76% de las latinas dicen que quieren ser ascendidas, en comparación de un 75% de los hombres y un 68% de las mujeres blancas en su estudio.

Sin embargo, a pesar de que representan aproximadamente el 18% de la población estadounidense, las mujeres de color representaron sólo el 4% de los puestos a nivel de jefatura corporativa en 2018, quedando muy por debajo de los hombres blancos (68%) y las mujeres blancas (19%). Incluso el graduarse de una prestigiosa escuela de leyes o de negocios no ayuda mucho. De las 532 mujeres afroamericanas que obtuvieron sus MBAs en la Harvard Business School entre 1977 y 2015, sólo 67 (13%) han alcanzado las posiciones ejecutivas más elevadas, en comparación con 161 (19%) de los hombres afroamericanos y 40% de una muestra comparable de 150 exalumnos no afroamericanos de la HBS.

Es claro que los factores que impiden que las mujeres de color avancen en su trabajo son muy diferentes de los que mantienen atrás a las mujeres blancas e incluso a los hombres de color.

Estos incluyen micro agresiones, doble estándar y sesgos subconscientes, por nombrar algunos. Una encuesta realizada en 2006 con empleados de cinco grandes compañías estadounidenses encontró que, entre todos los grupos, las mujeres de color tienen más posibilidades de experimentar acoso en el lugar de trabajo. Suelen ser evaluadas bajo un estándar mucho más elevado que sus pares blancos y varones y son vistas como menos cualificadas, a pesar de sus credenciales, desempeño laboral o resultados empresariales.

Algo quizá incluso más alarmante, las mujeres de color reciben menos apoyo de sus directivos, de acuerdo con el mismo estudio de McKinsey y Leanin.org. Tienen menos probabilidades de contar con jefes que promuevan sus contribuciones laborales ante los demás, que las ayuden a navegar la política de la organización o socialicen con ellas fuera del trabajo. Por lo tanto, suelen quedar fuera de las redes informales que impulsan a la mayoría de las personas en sus carreras. Ellas carecen de la clase de mentoría y apoyo que es crítico para avanzar.

Esta no siempre es una decisión consciente por parte de los directivos. Cuando buscan empleados a los cuales patrocinar, la mayoría de los ejecutivos aplican las mismas reglas que muchos de nosotros usamos al buscar nuevos amigos: buscan personas como ellos, con experiencias de vida similares. Aunque esto es naturaleza humana, también puede reforzar los prejuicios raciales y de género existentes. Después de todo, los estadounidenses blancos tienen, en promedio, 91 veces más amigos blancos que negros.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a que avancen las mujeres de color dentro de sus equipos? Proponemos seis acciones que pueden tomar inmediatamente.

Tomar la iniciativa: Ser la única mujer de color en un equipo puede ser extremadamente desgastante. Usted se encuentra entre la autenticidad y la asimilación. Ante esta tensión, las mujeres de color tienden a optar por no asistir a la hora feliz y otros eventos sociales, y raramente comparten los detalles personales de sus vidas tan abiertamente como sus contrapartes blancos y varones. Los directivos pueden ayudar a las empleadas a superar esta duda al extender una invitación personal para asistir a las reuniones de la oficina y dejar en claro que quieren conocerlas mejor. Hemos escuchado que algunos jefes varones se han vuelto más precavidos con sus subordinadas mujeres a la luz del #MeToo, pero la comunicación personal apropiada –semejante a la socialización que realiza con colegas más parecidos a usted y con los que se siente instantáneamente cómodo– es importante.

Dar crédito cuando corresponda: Las mujeres de color suelen sentirse invisibles en el trabajo, y con justificación. Muchos estudios han encontrado que las declaraciones de las mujeres afroamericanas fueron recordadas con menos velocidad y exactitud que las de sus pares que son varones o mujeres blancas. Los directivos deberían hacer que las personas estén más al tanto de este sesgo subconsciente y alzar la voz en aquellas ocasiones donde un buen trabajo esté siendo menospreciado o ignorado. También deberían destacar las contribuciones de estas mujeres a través de canales de comunicación formales e informales, de forma que la alabanza quede en el registro.

Retroalimentación honesta: Puede ser difícil compartir consejos críticos y en tiempo real –especialmente cuando hay un elemento de diferencia (raza, género, edad) entre quien aconseja y el receptor. Preocupados de que serán percibidos como racistas o sexistas, los directivos suelen caer en una retroalimentación que refleje “una duda protectora” en lugar de la franqueza que las mujeres de color necesitan para desarrollarse. Los jefes deberían empujarse a brindar retroalimentación de una manera que muestre que les preocupa profundamente el crecimiento y avance personal de sus empleados, y que también destaque las áreas a mejorar.

Evaluar el potencial, no solo las competencias: Pocos ejecutivos tienen todas las competencias deseadas para roles de liderazgo. En este caso, los gerentes de contrataciones suelen hacer una apuesta en favor de quien ellos creen que puede hacer bien el trabajo, basándose en sus cualificaciones y experiencia previa. Sin embargo, esto puede tener la consecuencia imprevista de excluir a las mujeres de color, que probablemente no han recibido las mismas oportunidades que sus colegas hombres y blancos. Por ello, es importante ampliar la lista de candidatos al reclutar y evaluar también en base al potencial.

Verificar sesgos: Aunque un 42% de las compañías verifican los sesgos de género en las revisiones y promociones, solo 18% dan seguimiento a los resultados del sesgo compuesto de raza y género. Monitorear el desempeño de las mujeres de color, así como el porcentaje y velocidad con que son contratadas y ascendidas, en comparación de sus pares, es la única forma de medir el progreso al crear un liderazgo más diverso. Si, por ejemplo, el directivo promedio que recibe una promoción logró menos crecimiento del negocio, dirigió equipos más pequeños, y fue responsable de un ingreso significativamente menor que el de una mujer asiática que también fue promovida (o que no lo fue) amerita una mayor investigación. Sin embargo, sin los datos, dichos casos podrían volar bajo el radar.

Preguntar por qué: Las entrevistas de salida son una fuente de datos anecdóticos sobre la efectividad de los programas de diversidad e inclusión. Sin embargo, muy pocas compañías han implementado una política de entrevista de salida obligatoria, para preguntarle a los empleados diversos por qué se van. Estas conversaciones pueden brindar una perspectiva poco común respecto a las experiencias de las mujeres de color, y ofrecer nuevas ideas sobre cómo mejorar la experiencia de los empleados en general. Si la empresa no asume esta causa, los directivos pueden hacerlo por sí mismos, informalmente.

Las mujeres de color son un motivado grupo de potenciales líderes a futuro. las compañías y directivos que quieran crear equipos incluyentes y exitosos necesitan hacer más para asegurar que el diverso talento femenino no quede rezagado.

Zuhairah Washington es vicepresidenta senior en Expedia Group. Laura Morgan Roberts es profesora en Georgetown University.