Los siete principios del buen proceso de sucesión de un CEO

Aunque algunas situaciones demandan sucesores externos –como un cambio de rumbo, un movimiento en la industria o la estrategia de la compañía– creemos que los candidatos internos son la mejor elección. Mantener el ritmo de la innovación requiere una nueva clase de líder, alguien que pueda construir complejas redes sociales y aprovechar la “innovación latente” de la organización y sus socios comerciales. No es de sorprender que la ventaja suela corresponder a alguien que sea respetado por la organización y por el ecosistema en el que opera.

¿Cómo puede la junta directiva encontrar un nuevo director ejecutivo que esté equipado para lidiar con los desafíos de la actualidad? He aquí siete principios de un proceso de sucesión “ejemplar”:

1. Alinear a la junta con perfiles de futuros directores ejecutivos que estén impulsados por la estrategia de negocios, y definir prioridades empresariales de corto y largo plazo. A continuación, enlazar las estrategias prioritarias con las experiencias, competencias y rasgos que debería tener el siguiente CEO. Use todo esto para crear un perfil de director ejecutivo exitoso que pueda servir como base para evaluar a los candidatos.

2. Evalúe a los candidatos con base en los puntos de referencia de la industria, los indicadores de potencial ejecutivo y los perfiles de CEO que ha desarrollado. Adquiera una visión multidimensional, correcta y sin filtro de las fortalezas y debilidades de los candidatos, usando herramientas como las evaluaciones cuantitativas. Evalúe no sólo las competencias expresas relevantes, sino los rasgos e impulsos personales que se alinearán con el éxito.

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3. No sólo busque reemplazar al actual director ejecutivo; piense con dos o tres movimientos de antelación en cuanto a los CEO. La sucesión de un director ejecutivo es un proceso permanente para desarrollar la línea de talentos. Las compañías deberían preparar líderes capaces para el corto y mediano plazo, e identificar aquellos con potencial de liderazgo que están más en lo profundo de la organización.

4. “Entrenar interdisciplinariamente” a generaciones de sucesores del CEO con entrenamiento práctico, instrucción intensiva, tutoría y educación. Una vez que usted haya encontrado no sólo a un director ejecutivo de reemplazo, sino a generaciones de posibles sucesores, ayude a que los que siguen en la fila florezcan con planes de desarrollo diseñados en base sus necesidades y a lo que la organización requerirá en un futuro líder. Conforme los sucesores potenciales se convierten en contendientes para el puesto, enfóquese en identificar áreas para acelerar el crecimiento y cerrar brechas críticas.

5. Vuélvase íntimamente familiar con los potenciales sucesores del CEO. Deberían existir siete en su compañía, a lo largo de diversas generaciones. ¿Usted sabe quiénes son? Además de tener oportunidades para desarrollar su potencial, estos individuos deberían obtener acceso a la junta directiva tanto en entornos formales como informales. Una vez que alguien está en la carrera para ser director ejecutivo, la junta deberá saber más: ¿cómo es esa persona bajo presión? ¿Cómo afecta esto su liderazgo? ¿Posee la agilidad y el valor para tomar decisiones difíciles?

6. Mantenga a la sucesión del CEO como un punto constante en la agenda de la junta directiva, para asegurar un proceso de capas y generaciones múltiples. La planeación de la sucesión debería ser un proceso permanente y continuar incluso de forma inmediata tras el nombramiento de un nuevo director ejecutivo. Conforme emergen los líderes potenciales, la junta debería mantenerse al tanto de los planes de desarrollo.

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7. Asegúrese de que su planeación de administración y desarrollo del talento este enlazada con su estrategia de negocios de largo plazo. Durante las reuniones regulares y externas de la junta directiva, muchas compañías enlazan las sesiones de estrategia y de desarrollo del talento, para asegurarse de que cualquier cambio en las metas del negocio influya en lo que se requiere de los futuros líderes. Debido a que su organización debe considerar una serie de posibles “futuros” los correspondientes perfiles de liderazgo también deberían planearse.

Desarrollar y mantener un cuadro de liderazgos de alto calibre requiere compromiso e inversión de las compañías y sus juntas directivas. Los sucesores capaces son el resultado de la planeación, la mentoría y la orientación –idealmente incluso cinco años antes de una transición planificada– para asegurar que adquieran las habilidades y experiencia correctas.

Su inversión en el liderazgo será compensada por mucho. Ese enfoque también crea una organización por la que los mejores talentos compiten, debido a que ofrece desarrollo personal y crecimiento de carrera. Tener un plan de sucesión del director ejecutivo protege el valor de los accionistas, porque incrementa la probabilidad de que los líderes correctos estén a cargo para entregar resultados exitosos y sostenibles.

* Victoria Luby es una socia senior de seguimiento a clientes en Korn Ferry Hay Group. Jane Stevenson en la vicepresidenta de la junta y de los CEO Services en Korn Ferry.