Dirección estratégica

Los 3 tipos de trabajadores clase C y qué hacer con ellos

Puede descubrir a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o su consistente incapacidad de cumplir fechas de entrega.

Cuando comienza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que está heredando. Debería enfocarse en tres dimensiones: competencia, motivación y habilidades sociales.

Quienes se destacan en estos criterios son sus jugadores A, los de alto desempeño. Los contribuyentes sólidos, pero no excepcionales, son sus jugadores B, y aquellos que quedan por debajo de las expectativas en una o más de las dimensiones son sus jugadores C.

Puede descubrir a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o su consistente incapacidad de cumplir fechas de entrega. Tienden a culpar a otras personas o a factores externos por los retrasos y las labores incompletas. Quizá incluso lo culpen a usted por no darles una expectativa precisa.

Aunque es fácil dedicar su atención a los de mayor desempeño, no debería omitir a sus jugadores C. En nuestro trabajo con directivos, hemos aprendido que los jugadores C pueden tener un impacto negativo en los equipos. Pueden bloquear el avance de su gente más talentosa, quienes a su vez le cuestionaran su credibilidad como líder.

Entonces, ¿qué debería hacer con sus jugadores C? La respuesta típica es sacarlos de la organización. Sin embargo, también podría haber formas de ayudarlos a convertirse en jugadores B o incluso A.

No todos los malos colaboradores son iguales

Hay tres clases principales de jugadores C, y debería dirigirlos en forma diferente. El primer tipo son aquellos que han sido promovidos más allá de su nivel de competencia. Simplemente no poseen las capacidades para desempeñarse bien en su trabajo actual. Necesita retirar a estos individuos de su equipo. Quizá puedan florecer en roles menos demandantes o en otra parte de la organización, o quizá necesiten salir por completo.

El segundo tipo de jugador C es competente en su trabajo, pero por alguna razón no está motivado. Estos son los individuos a los que necesita volver a involucrar a través de entrenamiento o encontrando un mejor espacio para sus habilidades. Pasaremos en breve al tercer tipo de jugador C.

Es frustrante no saber si lo que observa se debe a una falta de competencia, de motivación o de ambas. Sin embargo, hay forma de averiguarlo. Dele al empleado una tarea desafiante que tenga resultados medibles y de corto plazo. Sea claro acerca de las fechas límite y las mediciones que usará para registrar su progreso. Pregunte: “¿Qué recursos necesitas para alcanzar tu meta?” asegúrese de brindar el respaldo que requiera el empleado. Si aun así no cumple sus expectativas, sabrá que carece de competencia, no de orientación. Si el empleado se pone a la defensiva acerca de los resultados, sabrá que no está abierto para aprender y seguramente necesita salir del equipo.

Para evaluar la motivación, pregúnteles a los empleados qué los motiva y qué no. Observe cómo una empleada en particular lidia con las demandas de asignaciones que la empujan más allá de su experiencia. ¿Muestra un nivel sorprendente de iniciativa? ¿Escucha recomendaciones de sus colegas? Si es así, tiene a una persona altamente motivada, que estará abierta al entrenamiento. Si no, deberá diagnosticar la raíz de su desmotivación.

Los problemas de motivación se expresan de múltiples formas. Por ejemplo, ciertos individuos tienen bajo desempeño debido a un desajuste entre sus responsabilidades y sus habilidades o intereses. Evalúe si un jugador C en particular posee el impulso para aprender las habilidades que necesita en su rol actual, o si debería moverse a un rol que se ajuste mejor a sus capacidades.

Reúnase con los jugadores C para preguntarles qué los motiva en su trabajo, qué cambiarían si pudieran y por qué. Sus respuestas pueden ayudarlo a determinar si sus habilidades se adaptan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos encontrado que darles a los jugadores C más responsabilidades, que disfruten manejar, los revitalizará.

Hay otra razón por la que alguien podría no estar motivado: usted. Si un empleado choca con su estilo, o piensa que usted no lo valora, tendrá problemas para desempeñarse. Es crítico que usted dé un paso atrás y evalúe las formas en que pudiera estar contribuyendo al desempeño mediocre de otra persona. Trabajar de cerca con su jugador C podría de hecho beneficiarlos a ambos.

Hay una tercera categoría de jugadores C. Estos individuos ofrecen un sólido desempeño, pero tienen pocas habilidades sociales -alcanzan sus resultados a costa de las relaciones-. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos o egoístas. No se ciegue con los destacados resultados de desempeño de esas personas. A largo plazo se descarrilarán y posiblemente lo arrastrarán con ellos. Como mínimo, serán un mal reflejo de la habilidad de usted para dirigir al equipo.

Si intuye que un individuo cae en esta categoría, pregúnteles a otros miembros del equipo. Ponga atención a los comentarios que hagan. Las personas podrían estar reticentes a criticar a sus colegas, así que busque afirmaciones que sugieran problemas interpersonales subyacentes.

Para reformar a estos jugadores C, bríndeles retroalimentación clara y actuable. describa conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas sobre sus relaciones. Tendrá que ilustrar qué cambios interpersonales necesitan demostrar. Sea franco con ellos acerca de las consecuencias para sus carreras en caso de que no cambien.

Nuestro mejor consejo es enfocarse desde el inicio en sus jugadores C. Deles instrucción constante y una oportunidad de modificar el curso. Si usted es parte del problema, corrija sus propias acciones con ellos. Si aun así no responden en un tiempo específico, déjelos ir.

Jay A. Conger ocupa la cátedra Henry R. Kravis de investigación sobre estudios de liderazgo en el Claremont McKenna College. Allan H. Church es vicepresidente senior de evaluación y desarrollo global del talento en PepsiCo e integrante de la Society for Industrial and Organizational Psychology.