¿Alguien en su compañía le pone atención al alineamiento estratégico?

En mi investigación y consultoría con empresas, he observado que ningún individuo o grupo es responsable de supervisar el acomodo de la compañía de inicio a fin. Múltiples individuos y grupos son responsables de diferentes componentes de la cadena de valor que conforma el diseño de su compañía, y esos componentes suelen no estar tan conectados como deberían. En muchas ocasiones los líderes individuales buscan proteger sus propios dominios en lugar de trabajar con sus pares para alinearse a lo largo de toda la empresa.

Entonces, ¿quién debería ser responsable de asegurarse de que la compañía esté tan estratégicamente alineada como sea posible? La respuesta no es el CEO o una posición equivalente. El trabajo de alinear una corporación es demasiado complejo para alguien cuya labor es revisar cientos de otras cosas.

Considere a su propia empresa:

¿Quién es responsable de asegurarse de que su compañía esté tan alineada estratégicamente como sea posible? ¿El alineamiento estratégico es consistente con el enfoque laboral de esa persona, o es simplemente un aspecto añadido de su trabajo? ¿El alineamiento estratégico es responsabilidad de los directivos de alto nivel de su empresa, o debería ser una responsabilidad más distribuida?

¿Cómo toma decisiones el liderazgo de su empresa acerca del ajuste de la firma como un sistema de partes móviles? ¿Qué encuadres e información requieren sus líderes para hacer buenas preguntas y tomar decisiones estratégicas robustas?

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¿Qué capacidades requieren sus líderes a nivel de empresa para alinear a la compañía con su propósito? Los líderes con los que he trabajado y que asumen el desafío de la alineación estratégica se describen a sí mismos señalando que necesitan ser “multi-todo” en visión y habilidad. Multi-todo en este sentido significa: ser capaz de pensar a nivel de empresa; poseer conocimiento especializado de todo el negocio; no tener sesgos culturales en la toma de decisiones; entender a la compañía desde las perspectivas de las diferentes partes interesadas; y pensar en términos de corto y largo plazo.

Alcanzar una ventaja competitiva sustentable a través del alineamiento estratégico sucede por diseño, y requiere lo que yo llamo “liderazgo de empresa.”

¿Qué hacen los líderes de empresa?

A diferencia del liderazgo personal, que se ocupa principalmente de movilizar a las personas, el liderazgo de empresa corresponde a movilizar los recursos de una compañía entera. Los líderes de empresa son los arquitectos del sistema para el éxito de largo plazo de sus compañías.

El propósito del liderazgo de empresa es hacer intervenciones estratégicas para asegurar que los componentes más importantes de la compañía estén alineados. Estos componentes incluyen la estrategia empresarial de la compañía, sus capacidades organizacionales, sus recursos y sistemas de administración. Estos componentes críticos forman una cadena de valor por medio de la cual las compañías llevan a cabo su propósito de largo plazo.

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Principalmente, los líderes de empresa son responsables de:

Visualizar: Crear una visión de qué implica la alineación estratégica en su compañía, y comunicarla de una forma significativa a inversionistas, colaboradores, socios empresariales y consumidores. La visión describe los principios que guían la estrategia, diseño organizacional, prioridades y metas de la empresa.

Diseñar: Siguiendo estos principios, los líderes de empresa deberían diseñar cada componente de la cadena de valor de la compañía, para que sea complementario y útil a su propósito de largo plazo. El diseño y manejo de la compañía deberían revisarse constantemente, para asegurarse de que éstos se mantengan alineados con el propósito empresarial de la firma.

No hay un diseño unitalla para la alineación estratégica. Las estructuras y culturas organizacionales deberían ser tan singulares como sus estrategias y propósito de largo plazo.

¿Quiénes son los líderes de la empresa?

El rol del liderazgo de empresa suele recaer en ejecutivos de alto nivel. En algunas compañías, la responsabilidad también les corresponde a los equipos de diseño.

Por ejemplo, la multinacional japonesa Ricoh ha invertido en una función de diseño interna basada en red para su fuerza de trabajo de 105.000 personas que operan en 200 países. Conocido como el Future Business Development Center, su propósito es operar a nivel de la compañía y encabezar la transformación empresarial a lo largo de todos los departamentos y geografías. Diseñado para aprovechar el pensamiento de diseño, el diverso equipo del centro consiste de tecnólogos, consejeros, analistas e investigadores, no sólo gerentes de carrera. La idea es mejorar la alineación estratégica, aprovechando a un equipo de líderes de empresa a lo largo de la organización, al igual que a sus redes de apoyo internas y externas.

El liderazgo de empresa es esencial para diseñar y administrar a compañías cada vez más complejas como sistemas de alta capacidad, capaces de cumplir las demandas de los consumidores y resistir las maniobras disruptivas de la competencia. Sin ello, las compañías se arriesgan a dar giros entre diferentes estrategias o quedarse atrás de sus competidores.

Jonathan Trevor es profesor asociado de práctica directiva en la Saïd Business School de Oxford University.