Adaptado de How to Cope With Secondhand Stress, de Rebecca Knight.

Cuando hable con los clientes, hágalo con seguridad y demuestre sus conocimientos

Todos desean que sus clientes estén contentos. Y para eso se necesita emplear las palabras adecuadas, en especial debido a que cada vez más interacciones con los clientes se llevan a cabo por escrito (correo electrónico, chat en vivo, incluso Twitter). Comience la conversación estableciendo una conexión personal. Hágale saber al cliente que está escuchando sus problemas o sus quejas, y luego adopte una actitud de responsabilidad mediante el uso de lenguaje asertivo y convincente. Las investigaciones demuestran que la satisfacción del cliente es mayor cuando se evitan palabras deferentes (“perdón”, “error”) y en vez de eso se emplea lenguaje preponderante (“debo”, “confirmo”, “acción”). Además, los clientes percibirán como una persona más eficaz si utiliza palabras específicas. Por ejemplo, un comerciante de ropa debe hablar del “cuello de tortuga blanco” y no de la “camisa”, y de los “tenis de bota” y no de los “zapatos”. Tampoco tenga miedo de promocionarle un producto al cliente (“le sugiero este edredón” o “le recomiendo este álbum”); hacerlo implícitamente, al compartir su preferencia personal (“a mí me gusta este edredón” o “me encanta este álbum”), puede ser menos eficaz. Una publicidad explícita demuestra seguridad y conocimientos.

Adaptado de The Words and Phrases to Use –and to Avoid– When Talking to Customers, de Sarah Moore et al.

Hable con sus colegas que están lejos acerca de la forma en que trabajarán juntos

¿Tiene un compañero de trabajo que está en otra oficina o ubicación? Cuando trabaja regularmente de manera virtual con alguien, puede ser útil hablar de la manera en que trabajarán juntos. Conversen sobre las mejores formas de comunicarse. Por ejemplo, quizás decidan enviarse correos electrónicos para cuestiones sencillas, pero interactuar por Skype cuando algo complejo requiere que compartan la pantalla. También hablen de qué días de la semana son mejores para llamarse o mensajearse, y si hay días de la semana en especial que deben evitar. Si hacen documentos de manera conjunta, establezcan un proceso para garantizar que no vayan a borrar sin querer las actualizaciones o crear versiones contradictorias. Consideren el uso de Dropbox, Google Docs, o algún otro servicio para controlar las modificaciones. Establecer este tipo de reglas básicas desde un inicio demuestra respeto por el tiempo del otro y ayuda a evitar la frustración que puede generarse a partir de expectativas diferentes.

Adaptado de The Virtual Work Skills You Need –Even If You Never Work Remotely, de Barbara Z. Larson y Erin E. Makarius.

Si su equipo se encuentra agobiado, ¿qué puede dejar de hacer?

La sobrecarga de proyectos es algo real. Sin embargo, como líder tal vez sea difícil saber si su equipo necesita más recursos o simplemente debería trabajar con mayor eficiencia. Pida que identifiquen sus actividades claves y cuánto tiempo les dedican en una semana promedio. Utilice esa información para evaluar las cargas de trabajo y las prioridades. Piense en qué tareas podría dejar de hacer el equipo y cuáles podrían resultar mejor si se replanteara su proceso. Preste especial atención a los proyectos de poco valor que tienen que realizarse pero que absorben una excesiva cantidad de tiempo. ¿Existen formas de simplificar los flujos de trabajo a fin de reducir la cantidad de tiempo que dedica su equipo a estas áreas? Y por último, pero no menos importante, busque tareas que simplemente puedan hacerse más rápido. Si su equipo todavía sigue con problemas después de estas medidas, quizá sea momento de contratar a más personas.

Adaptado de What to Do If Your Team Is Too Busy to Take On New Work, de Dutta Satadip.

Podemos encontrar algún sentido hasta en las tareas que nos desagradan

Siempre hay partes de nuestro trabajo que no nos gustan. Pero incluso una tarea desagradable puede tener sentido si se busca bien. Pruebe este ejercicio: piense en alguna actividad que no siempre le guste hacer, por ejemplo, emitir evaluaciones de desempeño. Ahora pregúntese por qué lo hace, pero pregúnteselo cuatro veces. La primera vez que pregunta “¿Por qué hago esto?”, tal vez responda “Porque tengo que hacerlo” o “Quiero que mi gente sepa en dónde está parada”. Luego pregunte una segunda vez: “¿Por qué quiero que mi gente sepa en dónde está parada?”. Tal vez la respuesta no sea estimulante: “Porque es parte de mi trabajo”. Pero quizá también la respuesta empiece a cobrar mayor sentido: “Para que la gente sepa que puede alcanzar sus metas profesionales”. Luego pregunta una tercera vez: “¿Por qué me importa si la gente sabe cómo alcanzar sus metas profesionales?”. Continúe con una reiteración más. Para la cuarta vez, probablemente descubrirá una razón que tenga un sentido detrás de la actividad en cuestión… y una motivación para hacerla bien.

Adaptado de The Most Powerful Lesson My Cancer Taught Me About Life and Work, de Dan Cable.